课程背景：

绩效考核，为什么业务团队总是不理解，领导总也不支持 ？考核轻了，形同虚设，绩效管理做成形式化，考核到位了，所有部门反弹，集体围剿绩效管理部门！

绩效管理，想说爱你不容易! 想让老鼠爱上猫，谈何容易 ？绩效管理的正确定位，应该是老板是绩效系统的支持者，主管是绩效的评价者和属下技能的辅导者，人资是绩效管理的专家顾问，员工是绩效结果的责任人！但是实际过程中，各个角色经常错位！

绩效的真意不是为了发现问题，而是为了推动改善，推动员工的培训系统和能力提升系统，**后员工的能力提升，企业达成了目标，员工拿到了奖金，皆大欢喜！

课程收益：

战略分解能力：学习战略解码，制定战略行动图谱、战略定量、战略性绩效闭环的方法

目标制定能力：学习目标管理的要素，制定绩效目标的方法和步骤

绩效管理能力：掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法

绩效面谈能力：掌握绩效面谈能力，解决员工的绩效问题、制定纠正方案

绩效改善能力：掌握绩效改善能力，激活团队的改善意识和能力

课程目标：本课程将**目标设置、绩效管理体系建设，KPI指标体系设计、日常绩效辅导和赋能、结果反馈处理系统构建等向您诠释如何进行完备的365天绩效管理体系建设。

课程时间：1天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理者、人力资源管理者

课程方式：讲解 课堂互动 案例 实操练习 工具

课程大纲

导入：影响一个女人一生的三次重大选择，如何做绩效管理……

**讲：绩效管理认知

一、绩效管理共识，有共识才能共事

讨论：为什么不得不实行绩效管理？

案例：发生在泰国的故事

1. 实行绩效考核的四大后遗症

1）流失率大

2）团队负面

3）没有重点

4）流于形式

方法：如何处理团队负面？

2. 一个误区六个共识、重新定位和解读绩效

3. 绩效归位、四个维度的管理角色归位

案例：日立人资总的绩效管理

4. 绩效成功的七个关键要素：七剑下天山

5. 训练员工养成高效工作的八步曲：团队执行力工程

工具：YCYA员工要事承诺系统

6. 绩效发动机：一个企业一个商学院，能力和岗位匹配度

案例：鲁艺商学院

7. 绩效管理三维度：组织、团队、岗位

二、绩效制度设计

1. 绩效公共奖金池设计：企业家需要扩胸运动

2. 绩效改善机制设计：激发全员改善思维

工具：365改善机制

3. 绩效放水问责制度设计：堵住中层放水现象

互动：如何解决放水问题？

4. 绩效与薪酬晋升制度设计：绩效试运行期不与晋升体系结合

5. 绩效与淘汰、退出机制设计：狼性文化和绩效换血

规则：杰克韦尔奇721法则

6. 绩效回炉计划：1个月内享受基本工资和岗位工资

7. 绩效信任体系建设：确认机制 绩效辅导

案例：相信相信的力量

8. 绩效优化：6-12个月绩效优化、365计划实施

9. 绩效申诉机制：工资发放后七个工作日内

10. 绩效检讨文化形成：月度总结、月度规划

总结与互动

第二讲：基于战略的绩效指标

一、企业战略

1. 理解企业战略——战略、核心竞争力、经营闭环

练习：企业战略目标的制定

2. 战略目标分解

1）战略目标实现的路径规划

2）目标的传导作用与支撑机制

3）什么是目标管理及目标承诺

4）战略目标实现的五个核心组织关键

案例分析：国共两党的目标管理差异

二、BSC平衡计分卡战略目标分解法

1. 什么是平衡计分卡

讨论：为什么要用平衡计分卡分解目标

1）平衡计分卡的四个平衡

2）平衡记分卡的相互作用及因果关系

3）战略图如何描述公司创造价值的，是公司的藏宝图

2. 平衡计分卡四维度解析

1）财务层面的目标

2）客户方面目标

3）内部流程方面目标

4）学习与成长方面目标

3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标

4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图

练习：运用平衡记分卡分解战略地图

三、战略目标转化为绩效指标

1. 战略目标转化为绩效考核指标

2. 战略目标转化为绩效考核指标表

3. 设计绩效指标的指标值

4. 绩效指标设定的SMART原则

小故事：猫和老鼠带给我们的启发

5. 绩效指标量化方法

练习：考核指标量化的方法

四、绩效指标分解

1. 绩效指标三种分解的操作方式

2. 用任务分工矩阵，将公司目标分解成部门目标

3. 用鱼骨图，将部门指标分解到岗位指标

1）鱼骨图分解绩效目标的原理

2）鱼骨图目标分解的方法和技巧

练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解

五、关键绩效指标KPI

1. 什么是关键绩效指标

1）关键绩效指标的三个维度

2）关键绩效指标体系的三类指标

2. 个人绩效指标设定的方法

1）如何设计绩效指标的评分方法

2）指标的权重、周期及指标标准的设计

3）设计关键绩效指标说明书

3. 不同层级绩效的关键词

1）高层绩效：对接战略、数据决策、高管年薪

2）中层绩效：承上启下、赛马机制、协同作战

3）基层绩效：聚焦岗位价值

4. 建立公司绩效指标库

练习：某岗位关键绩效指标设定

第三讲：基于员工成长的绩效赋能

一、员工绩效评估

1. 绩效评估的三个阶段

2. 绩效评估的四种考核关系

3. 绩效评估常见的五个心理误区

4. 主管评分宽严不一怎么办

5. 是否需要强制分布

二、绩效面谈

1. 绩效面谈的目的

2. 绩效面谈的六步骤

1）绩效面谈前要准备什么

2）绩效面谈的开场有什么讲究

3）为什么要先让下属自我评估

4）如何反馈让下属认可您的评估

5）展望下年度的员工发展计划

6）**绩效面谈，有什么收获

3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧

视频：找出绩效面谈的错误点

情景模拟：有效的绩效面谈

三、绩效辅导

1. 辅导的心态

1）心态六要素

2）正确心态与错误心态对比

案例分析：错在哪里？

2. 经理与教练角色的区别

案例分析：该扮演教练角色吗？

3. 辅导的四步法

1）赋能——赋能六要素

案例分析：他缺少了什么？

2）挑战——挑战的六个角度

角色扮演：挑战的力度

3）观察——观察三步走

分组讨论：何时干预？

4）引导——引导三要素

4. 辅导的成功秘诀

1）辅导型问题库

工具：辅导的问题清单

2）辅导工具 GROW方法

a）G-员工需要达到的成果

b）R-现在发生的问题

c）O-有哪些方法选择

d）W-采取的行动

案例角色扮演：针对此工作挑战，经理如何使用ＧROW进行辅导？

总结与互动