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王文华

咨询式绩效落地管理

王文华 / 中高层管理能力提升讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 泉州

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课程大纲

课程背景:

绩效考核,为什么业务团队总是不理解,领导总也不支持 ?考核轻了,形同虚设,绩效管理做成形式化,考核到位了,所有部门反弹,集体围剿绩效管理部门!

绩效管理,想说爱你不容易! 想让老鼠爱上猫,谈何容易 ?绩效管理的正确定位,应该是老板是绩效系统的支持者,主管是绩效的评价者和属下技能的辅导者,人资是绩效管理的专家顾问,员工是绩效结果的责任人!但是实际过程中,各个角色经常错位!

绩效的真意不是为了发现问题,而是为了推动改善,推动员工的培训系统和能力提升系统,**后员工的能力提升,企业达成了目标,员工拿到了奖金,皆大欢喜!


课程收益:

战略分解能力:学习战略解码,制定战略行动图谱、战略定量、战略性绩效闭环的方法

目标制定能力:学习目标管理的要素,制定绩效目标的方法和步骤

绩效管理能力:掌握绩效共识、合约制定、绩效过程预警、绩效辅导的方法

绩效面谈能力:掌握绩效面谈能力,解决员工的绩效问题、制定纠正方案

绩效改善能力:掌握绩效改善能力,激活团队的改善意识和能力

课程目标:本课程将**目标设置、绩效管理体系建设,KPI指标体系设计、日常绩效辅导和赋能、结果反馈处理系统构建等向您诠释如何进行完备的365天绩效管理体系建设。

课程时间:1天,6小时/天

课程对象:企业中高层管理者、人力资源管理者

课程方式:讲解 课堂互动 案例 实操练习 工具


课程大纲

导入:影响一个女人一生的三次重大选择,如何做绩效管理……

**讲:绩效管理认知

一、绩效管理共识,有共识才能共事

讨论:为什么不得不实行绩效管理?

案例:发生在泰国的故事

1. 实行绩效考核的四大后遗症

1)流失率大

2)团队负面

3)没有重点

4)流于形式

方法:如何处理团队负面?

2. 一个误区六个共识、重新定位和解读绩效

3. 绩效归位、四个维度的管理角色归位

案例:日立人资总的绩效管理

4. 绩效成功的七个关键要素:七剑下天山

5. 训练员工养成高效工作的八步曲:团队执行力工程

工具:YCYA员工要事承诺系统

6. 绩效发动机:一个企业一个商学院,能力和岗位匹配度

案例:鲁艺商学院

7. 绩效管理三维度:组织、团队、岗位

二、绩效制度设计

1. 绩效公共奖金池设计:企业家需要扩胸运动

2. 绩效改善机制设计:激发全员改善思维

工具:365改善机制

3. 绩效放水问责制度设计:堵住中层放水现象

互动:如何解决放水问题?

4. 绩效与薪酬晋升制度设计:绩效试运行期不与晋升体系结合

5. 绩效与淘汰、退出机制设计:狼性文化和绩效换血

规则:杰克韦尔奇721法则

6. 绩效回炉计划:1个月内享受基本工资和岗位工资

7. 绩效信任体系建设:确认机制 绩效辅导

案例:相信相信的力量

8. 绩效优化:6-12个月绩效优化、365计划实施

9. 绩效申诉机制:工资发放后七个工作日内

10. 绩效检讨文化形成:月度总结、月度规划

总结与互动


第二讲:基于战略的绩效指标

一、企业战略

1. 理解企业战略——战略、核心竞争力、经营闭环

练习:企业战略目标的制定

2. 战略目标分解

1)战略目标实现的路径规划

2)目标的传导作用与支撑机制

3)什么是目标管理及目标承诺

4)战略目标实现的五个核心组织关键

案例分析:国共两党的目标管理差异

二、BSC平衡计分卡战略目标分解法

1. 什么是平衡计分卡

讨论:为什么要用平衡计分卡分解目标

1)平衡计分卡的四个平衡

2)平衡记分卡的相互作用及因果关系

3)战略图如何描述公司创造价值的,是公司的藏宝图

2. 平衡计分卡四维度解析

1)财务层面的目标

2)客户方面目标

3)内部流程方面目标

4)学习与成长方面目标

3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标

4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图

练习:运用平衡记分卡分解战略地图

三、战略目标转化为绩效指标

1. 战略目标转化为绩效考核指标

2. 战略目标转化为绩效考核指标表

3. 设计绩效指标的指标值

4. 绩效指标设定的SMART原则

小故事:猫和老鼠带给我们的启发

5. 绩效指标量化方法

练习:考核指标量化的方法

四、绩效指标分解

1. 绩效指标三种分解的操作方式

2. 用任务分工矩阵,将公司目标分解成部门目标

3. 用鱼骨图,将部门指标分解到岗位指标

1)鱼骨图分解绩效目标的原理

2)鱼骨图目标分解的方法和技巧

练习:运用鱼骨图法进行部门指标分解

五、关键绩效指标KPI

1. 什么是关键绩效指标

1)关键绩效指标的三个维度

2)关键绩效指标体系的三类指标

2. 个人绩效指标设定的方法

1)如何设计绩效指标的评分方法

2)指标的权重、周期及指标标准的设计

3)设计关键绩效指标说明书

3. 不同层级绩效的关键词

1)高层绩效:对接战略、数据决策、高管年薪

2)中层绩效:承上启下、赛马机制、协同作战

3)基层绩效:聚焦岗位价值

4. 建立公司绩效指标库

练习:某岗位关键绩效指标设定


第三讲:基于员工成长的绩效赋能

一、员工绩效评估

1. 绩效评估的三个阶段

2. 绩效评估的四种考核关系

3. 绩效评估常见的五个心理误区

4. 主管评分宽严不一怎么办

5. 是否需要强制分布

二、绩效面谈

1. 绩效面谈的目的

2. 绩效面谈的六步骤

1)绩效面谈前要准备什么

2)绩效面谈的开场有什么讲究

3)为什么要先让下属自我评估

4)如何反馈让下属认可您的评估

5)展望下年度的员工发展计划

6)**绩效面谈,有什么收获

3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧

视频:找出绩效面谈的错误点

情景模拟:有效的绩效面谈

三、绩效辅导

1. 辅导的心态

1)心态六要素

2)正确心态与错误心态对比

案例分析:错在哪里?

2. 经理与教练角色的区别

案例分析:该扮演教练角色吗?

3. 辅导的四步法

1)赋能——赋能六要素

案例分析:他缺少了什么?

2)挑战——挑战的六个角度

角色扮演:挑战的力度

3)观察——观察三步走

分组讨论:何时干预?

4)引导——引导三要素

4. 辅导的成功秘诀

1)辅导型问题库

工具:辅导的问题清单

2)辅导工具 GROW方法

a)G-员工需要达到的成果

b)R-现在发生的问题

c)O-有哪些方法选择

d)W-采取的行动

案例角色扮演:针对此工作挑战,经理如何使用GROW进行辅导?

总结与互动



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