课程背景

企业的存在都是有其经营目标的，企业的管理就是实现战略目标的过程，实现这个过程，就是一个完整的绩效管理循环过程。**创造绩效实现企业经营目标的过程中，企业的管理者在管理工作中总是碰到这样那样的实践问题：

如何将经营目标层层分解到各管理运营环节中去？

如何以经营目标为核心正确设置各部门的考核指标？

如何围绕各部门的考核指标制定系统完整的绩效计划？

如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？

如何进行绩效沟通辅导帮助员工成长？

如何激励性的运用考核结果？

答案其实很简单！就是建立和推行围绕经营目标实现的绩效管理体系，并对绩效管理的本质要坚定不移，那就是驱动和改善。

本科课程围绕企业精神层面的愿景、使命、价值观展开，告诉学员如何从企业经营管理的视角抓取绩效管理的根本目标，从而实现绩效管理的驱动和改善本质。

课程目标：

理解绩效管理的底层逻辑

认知KPI的现实管理价值

掌握KPI指标的分解落地

深度认知绩效反馈的作用

课程时间：1-2天，6小时/天

课程对象：企业中层管理人员

课程方式：课程讲授 案例分析 小组讨论 现场演练

课程大纲

**讲：绩效管理的底层逻辑

导入：企业经营的根本目的是什么？

一、经营目标是绩效管理的基础

1. 基于公司战略

2. 基于业务规划

3. 基于职能价值

观点：志不立，天下无可成之事。

案例：大秦帝国700年立志东出

4. 战略是什么？为什么战略总是不能落地？

案例：从国家十五大的三步走谈战略的出处

5. 各级管理者要在战略阶段承担什么责任？

问题：战略是怎么变成目标计划的？

6. 抓住关键1-3件事：能改变未来格局的事、带来突破的事

关键：有能力提1件，没能力提2件，**多提3件

问题：目标太多，总觉得3个不够，怎么办？

团队共创：

1）基于公司的战略，请问未来6-12个月公司**重要的1-3件事是什么？

2）各层级的1-3件事是怎么链接的？

二、绩效管理推动目标实现

导入：绩效考核推行效果不佳的原因分析

1. 绩效管理涉及到三个层面

2. 绩效管理的三级表现

3. 绩效管理的四个维度内容

4. 绩效考核的价值与缺陷

5. 绩效管理的管理逻辑到底是怎么样的？

案例：绩效主义成就了三星，为何却害了索尼？

三、从关键任务到关键绩效指标管理

1. KPI之“关键”的含义

2. KPI的两个假设与三个基本条件

3. KPI与目标的关系

4. 为什么要导入KPI？

第二讲：KPI指标的分解与落地执行

一、KPI指标体系的建立

1. KPI分解的关键要求

1）各级目标分解的四个关键要求

2）制定考核标准的六个要点

3）考核指标分解的五项原则（SMART原则）

2. KPI分解的常用方法

1）指标结构分析法

2）OAM分解法

3）流程关键控制点法

4）贡献路径图法

小组讨论：KPI分解哪种方法更有效

二、KPI指标体系的设计

1. KPI指标的分类

1）从指标类型分类

2）从管理过程控制角度分类

2. KPI目标值确定的方法

1）标杆基准法

2）历史比较法

3）绩效差距法

4）目标推算法

指标研讨：基于定量指标的明确性，定性指标如何制定标准？

三、用关键目标与关键结果思维落地执行

导入：绩效管理的落地就是：抓执行、拿结果

1. 1-3件事的价值与特点

团队共创：根据一个设定的目标，完成关键结果的梳理

2. 如何有效的管理关键目标的实现？

3. 绩效管理的结果：关键是要选出你手里的52张牌

4、你要信，员工真的是要分等级的：员工队伍的271等

案例：某企业流水线员工的死局、华为不要让雷锋吃亏

团队共创：各部门把自己的员工271分出来，为什么这样分？

四、目标任务的实现与回顾

工具：

1. 项目复盘迭代经验

2. 复盘式《周工作总结与计划》

第三讲：目标绩效管理的辅导与面谈

一、以考核为中心的评价管理

1. 绩效结果的四类表现形式与应用

1）分数

2）等级

3）排名

4）坐标

2. 绩效结果评价的常用方法

应用分析：排序法、强制分布法、主基二元考核法

二、以管理为中心的驱动管理

1. 员工绩效不佳的原因分析

2. 情境式绩效辅导

3. 绩效面谈的OCDC四步法则

工具：绩效面谈GROW模型、三明治法、BEST法则案例演练

关键：不同的员工如何给予不同的面谈策略？