课程背景：

有人才有可能！人才是企业的**战略资源。在各生产要素中，人才具有的特殊价值和其具有的主观能动性，决定了人才在企业经营管理中的核心地位。如何在管理工作中更好的对人才进行选育用留，成为企业管理的核心工作。

人才价值工程的开展涉及到企业的各个部门，对人力资源从业者而言，更是其核心职责之所在。本课程的设计旨在帮助人力资源从业者全面提高人力资源相关理论与实战技巧，使HR真正成为企业的战略伙伴。

课程目标：

借助于讲授、案例分析、现场演练、经验分享等多种培训方法，帮助学员全面掌握人力规划与工作分析、招聘面试、培训体系、薪酬激励、绩效管理、员工关系等方面的关键操作要点以及彼此之间的衔接关系。本课程不仅提出并强化了人力资源的部门的服务和咨询的新定位，还为人力资源部突显绩效清晰地指明了方向。

课程时间：2-3天，6小时/天

课程对象：人力资源管理工作者及相关人员

课程方式：实战演绎、案例分析、现场训练、经验分享、答疑

课程大纲

**讲：开宗名义：人力资源管理概述

开篇问道：人力资源管理的终极目的到底是什么？

一、人力资源的认知历程

1. 人力资源从哪里来？

2. 人力资源的三大认知观点

3. 人力资源的四大质量指标

4．人力资源管理的三大基本看法

二、顺势而为：管理环境的变化和管理模式的演变

1. 外部挑战

2. 内部挑战

3. 三种管理模式的演变

4. 从人力资源到人力资本

三、人力资源管理的四大机制

1. 牵引机制

2. 约束机制

3. 激励机制

4. 竞争淘汰机制

四、“管好人”的主要工作内容

1. 深谋远虑搭班子：团队人才需求规划

2. 火眼金睛找人才：找到正确的“人”

3. 贴近业务育人才：人才的培养和发展

4. 目标结果量人才：评价、考核员工

5. 名利之法励人才：薪酬激励的机制

6. 和谐相处融人才：劳动关系管理

观点解读：人才不是企业的竞争力，对人才的管理才是。

第二讲：深谋远虑：人力资源规划

一、人力资源规划从哪里来？

1. 规划的认知

2. 什么是人力资源规划？

3. 人力资源规划目的

4. 人力资源规划体系的维度和要素

5. 人力资源规划体系的着眼点

6. 人力资源规划的4大关注

二、望闻问切：人力资源诊断

1. 企业发展现状的诊断

2. 人力资源现状的诊断

3. 如何使用望闻问切？

三、威逼利诱：人力资源定位

1. 识别人力资源管理部门困境

2. 人力资源的四种定位

3. 人力资源资源定位的四种方法

四、高低虚实：人力资源分析

1. 静态员工基础信息分析

2. 动态员工反馈

3. 公司战略和发展分析

4. 人力资源部门分析

5. 人力资源需求分析

6. 人力资源供给分析

7. 人力资源成本分析

8. 人力资源差异评估

9. 人力资源供需平衡分析

五、轻重缓急：人力资源规划的制定和分解

1. 企业处于不同阶段的轻重缓急

2. 人力资源规划制定6要素

3. 人力资源规划细分模块

4. 人力资源计划分解

5. 人力资源计划执行纠正

6. 人力资源规划的系统思路

第三讲：有位有责：职位说明书系统

一、工作分析

1. 工作分析的价值意义

2. 工作分析到底分析什么？

3. 工作分析的程序

4. 工作分析的时机和参与人员

5. 岗位职责梳理

6. 岗位资格分析

演练：挑选一个岗位，完成岗位资格分析撰写

二、完成职位说明书

1. 职位说明书的目的

2. 职位说明书编写的是个重点方面工作

3. 一份完整职位说明书应包含哪些内容？

4. 职位说明书不能省略的条款

5. 职位说明书编写的关键词组

评估演练：评判一份职位说明书的优劣

第四讲：选人有方：高效招聘与面试技巧

互动：找优秀的人还是合适的人？

一、选人是个技术活：三个画像要清晰

1. 企业画像

2. 岗位画像

3. 人才画像

演练：选择你的一个下属岗位进行岗位画像

二、不同的企业发展战略类型下的招聘策略

1. 防御型战略：发展期招聘策略

2. 探索型战略：发展—稳定期的招聘策略

3. 分析型战略：稳定期的招聘策略

互动：企业属于那种战略类型，对应的招聘策略与实际有什么差别？

三、筛选简历，你是不是老司机？

1. 应聘者的简历中，有哪些玄机？

2. 筛选简历的五条警醒

3. 15秒完成简历筛选是怎么办到的？

4. 从简历中提取三个关键要素作为面试问题：

工具：《简历筛选与分析手册》

四、面试，你是不是抓得住关键？

1. 电话面试到底为了啥？

2. 四个维度判断应聘者的稳定度

3. 身怀六脉神剑，面试所向披靡

少冲剑—引入式问题：渐入佳境

少泽剑—动机式问题：意欲何为

中冲剑—行为式问题：穷追猛打

商阳剑—应变式问题：暗藏玄机

关冲剑—情境式问题：身临其境

少商剑—压迫式问题：兵不厌诈

演练：结构化面试演练

工具：《29类通用面试问题指南手册》

第五讲：用人有道：目标绩效系统

一、绩效管理的认知

1. 绩效管理的目标

2. 绩效管理的发展历程

3. 常见的几种绩效管理模式

4. 绩效管理体系的逻辑

5. 绩效管理的三大机制

二、用BSC（平衡计分卡）建立目标绩效体系

1. BSC四维度理解认知

2. 如何设计年度平衡计分卡

3. 平衡计分卡与KPI的区别

4. KPI指标的制定与分解

5. 公司的KRA和KPI

6. KPI管理量表制作

演练：利用BSC理论建立公司年度平衡计分卡

三、绩效考核的管理

1. 绩效考核结果的运用

2. 各层级人员到底考核什么好？

3. 如何**绩效辅导提升业绩

1）绩效目标辅导的技巧：GROW模型

问题：如何运用 GROW技术进行提问—辅导下属接受目标并提出可行方案

2）绩效反馈辅导的技巧：汉堡包法

问题：如何辅导绩效不佳的员工

3）不同员工绩效辅导的策略

第六讲：驱动有法：薪酬激励系统

一、薪酬管理的认知

1. 薪酬管理的理论基础

2. 职位与薪酬的关联关系

3. 从激励理论看薪酬

4. 薪酬组成部分对管理目标的作用

5. 员工薪酬与外面差异多少是个梗？

二、薪酬构成认知

1. 薪酬体系包含的要素

2. 各种报酬的分布比例

3. 从工资结构划分薪酬

4. 三种薪酬模式的特点

三、薪酬体系的设计

1. 薪酬设计的时机

2. 薪酬设计的原则

3. 薪酬设计的原理

4. 薪酬设计的四个核心

5. 薪酬设计的战略关注

6. 结构化薪酬体系模型

7. 职位评估

1）职位评估系统的使用讲解

2）如何自行设计内部职位评估体系

演练：择3个职位分组试评估

8. 薪酬分位选择

9. 职位序列式薪酬体系设计

1）划分职位序列

2）等级能力界定

3）职位价值评估对应职位等级测算

4）薪酬幅度测算

5）薪酬系统表设计

10. 职位序列与职业发展通道设计

四、高效实施员工激励

1. 激励动力理论

2. 激励体系解决工作不够爽

1）四类激励方式的解读：成就激励、能力激励、环境激励、物质激励

2）从人在企业中的5步前进路径看留人奥决

3）四类人才的激励对策

工具：12类激励措施清单

第七讲：育人有责：战略推演构建体系

场景导入：当前你们年度培训需求是怎么获得的？

一、跳出培训规划及需求设计的天坑

1. 培训定位的关键思维：追求老板满意 or 员工满意？

2. 培训密联业务的关键：老板的业务偏好

3. 培训需求的532模型

1）高层：利润上升、市场取胜

2）中层：绩效达成、团队提升

3）基层：能力提升、领导认可

4. 高中基层的培训需求调研法

1）基层：三个问题就搞定

2）中层：三步三问见真章

3）高层：汇报调研是情商

二、利用战略推演构建体系（案例推演）

1. 从战略目标到人才挑战

2. 从人才挑战到人才培养

3. 从人才培养到培训体系

案例分析：此培训体系构建案例是如何贴合战略推演七步法的？

二、内部讲师的选育用留

1. 选：谁来做、做什么？

2. 育：怎么做、什么要求？

3. 用：日常激励、动力激励

4. 留：讲师池动态管理

工具1：企业内部讲师分级评定表

工具2：企业通用课程老师选拔评审表

工具3：“四步教学法”课程操作样表

工具4：内部讲师激励办法样表

三、培训项目的设计和运营的四级管理

1. 培训需求的发现：从业务端口发现需求

2. 培训项目的设计：从体系细节实施设计

3. 教学方法的应用：用多样途径实现交付

4. 永不下课的关注：用多种方法巩固提升

四、培训效果的评估

导入：你们的培训工作年度汇报里，都写些什么？

1. 柯氏四级评估的应用

2. 培训效果评估时机级操作方式

3. 数量型培训价值指标：人才出栏率（时间轴 **率）

4. 三堂会审评估学员训后符合性

5. 打破“培训满意度”的牢笼

6. 质量型培训的三个价值维度

第八讲：融洽相处：员工关系的关键关注

讨论：在各位的管理意识中，90后/95后员工是怎样一群人？

一、如何做好员工代际管理（70/80/90/95）？

1. 勇于赛马

2. 新老融合

3. 加速学习

二、“员工关系管理"的处理重点----如何预防控制危机

1. 正确引导：员工维权意识与法制意识的“苏醒”

2. 规章制度生效的“三化”要求（合法化、程序化、公示化）

3. 如何跟员工做有效的约定（有始有终，及时反馈，关键事件）

4. 如何跟员工宣贯规章制度及确保执行

三、如何让团队成员人尽其才

1. 带人如带兵，带兵如带“心”

2. 如何管理部门的超级明星员工

3. 当团队面对“刺头”员工

4. 如何清理部门的“C类”员工

四、员工离职的136定律和232原则

第九讲：星辰大海：人力资源管理的未来

一、组织对人力资源管理的两大关键要求

1. 能力

2. 气质

二、HRBP如何密联业务？

1. HR的交互关系

2. HRBP的生存状态

3. HRBP到底是谁的伙伴？

4. HRBP密联业务的两件关键事

5. HRBP如何看懂业务？

三、人力资源的未来已来

1. 人力资源未来的5大变化

2. 人力资源未来的3大趋势

3. 人力资源管理的4.0时代到来

4. 人力资源4.0时代的4个转型步伐

5. 人力资源管理的未来之镜