课程背景：

有资料统计：中国企业有80%以上的基中层主管都是从基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作热情，甚至还有不错的收入，但是提拔到管理岗位后，你会遇到各式各样的管理场景：

你在晋升管理者后还没有好好体会时，之前和关系比较好的同事却一下子和你没有了共同语言？你忽然发现你一下子成为了你曾经自己嘴里的那个管理者？你听到很多人告诉你，你是领导就应该以身作则，从此之后你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上级仍然嫌你效率太低？你明明知道那么干一定是错的，可你的下属不这么想，你整天忙着帮他解决问题，还不厌其烦的告诉他你为他好，可他好像并不买账？

如何管理？如何激励？如何布置工作？如何提问？如何内部培训？如何评价员工？等等这些问题致使走上管理工作岗位的专业技术人员疲惫不堪，如果再不能达成预期的整体目标，而且你始终感受不是自己的问题，可领导就抓着自己不放？

那么一名曾经的业务骨干，一名曾经的技术人员如何才能转变为一个优秀的管理者，那么做哪些蜕变？要掌握哪些管理技术？如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。

课程特色：

系统性——课程系统架构清晰，内容递进，有序训练，知行合一，让每一位学员有一个完成的思想脉络和实践路径。

实效性——课程核心理论和管理技能已经作为大型企业内部管理者特别是初任管理者的必修项，具有很强实用性与时效性。

应用性——区别于传统授课教学，要立足学以致用，学、习合一，每项内容都透过实际的案例和操作工具，授之于渔，让学员掷地有声、学能真获。

独立性——有别与以往的课程，毕竟每个管理者基础不同，可有随意学习课程章节，课程设计更加独立性，也可循环学习训练。

课程收益：

深刻理解管理的本质和流程；

充分认知管理者姿态，明确初任管理者的角色认知和定位；

有效实现以身作则，成为高效能人士，不断发挥影响力；

有效激励下属，掌握一分钟表扬和批评并形成课传承的激励框架；

精准布置工作并有效的激发部属完成工作获取成果；

掌握辅导技巧遵循辅导流程，运用OJT辅导要点；

熟练运用反馈的技术让信息有效真实的给到部属能；

向上管理把上级拉到自己战线，充分利用上级资源；

敢并会对部属进行评估，有效设计绩效考评和面谈。

课程时间：2天，每天6小时

课程对象：职场经理人、新晋管理者、储备人员、管理主管等

课程方式：课堂授课 教学互动 课堂问答 案例分析 实操演练 工作坊

课程模型：

课程大纲

**讲：储能——新晋管理者管理素养与定位

一、何谓管理

1. 管理的定义

现场互动：**日常工作进行提问，归纳总结管理的认知

2. 管理与人力资源

1）道具的—被动的层面

2）按动机的—态度的层面

3）合理的—认知的层面

小组讨论：人是如何被管理呈现价值的？

二、管理者的基本姿态

案例分析：老农和泰勒的案例

1. 达成意愿

2. 打破现状

3. 效率意识

4. 科学的方法

5. 全面的判断

6. 有意识的管理

三、管理者效能管理

导入：心理图片及分析

1. 塑造积极主动的思维反应模式

思维模型：积极思维反应模型

2. 培养以终为始的思维前置理念

培养工具：价值观修炼图

3. 秉承要事**的核心时间管理

管理工具：时间管理矩阵、ABC事件管理法

4. 建设统合综效的团队协作氛围

四、管理者立场与职责

1. 管理的立场

2. 管理者的职责

3. 目标的连锁

五、新晋管理者角色认知与定位

1. 新晋管理者角色转变的对比

2. 新晋管理者转变困难的4原因

3. 新晋管理者角色定位的4误区

4. 新晋管理者的9种定位

六、管理者五大时空的工作内容

1. 每天应做的4件大事

2. 每周应做的5件大事

3. 每月应做的6件大事

4. 每半年应做的4件大事

5. 一年应做的6件大事

第二讲：赋能——新晋管理者6项必学管理技术

一、激励力：如何对员工进行针对性的激励

导入：**一位主管针对阶段性工作对部门内部两名员工的表扬的结果分析

1. 激励的定义和模型

2. 需求的5个阶段

工具：人的需求种类清单

3. 需求与刺激

案例分析：老田与马主管

4. 激励实践

实操演练：现场形成ABC三角，互相践行激励实践的方法、公式或框架

落地工具：激励践行工具表

二、任务力：怎样让部属做到你想要的工作成果？

导入：关于工作布置的活动PK

1. 布置工作5要素

2. 5要素践行的注意事项

3. 工作布置五步法

4. 布置任务时常见的4困境

实操演练：每个人设想一项任务或工作,随意找一位学员进行辅导五步法实施

案例分析：园艺主管布置38米景观大道的工作案例

模型框架：任务描述法5W2H、工作布置五步法

落地工具：布置工作交谈记录表

三、提问力：部属不愿意给我们谈工作，怎么破？

导入：**目前管理方式的提问导入课题

1. 有力提问的价值与定义

2. 衡量提问技术的3个标准

3. “恰当”的问题解析

视频片段：乔致庸与马荀的对话

4. 有力提问TOP定律

情境练习：激发小杨的更高业绩目标

模型框架：TOP定律

工具：有力提问实践表

四、辅导力：你会的为什么员工却总是做错？

导入：请思考为何管理者不愿辅导部属？

1. 辅导责任归属5问

2. 辅导理念与内容设计

3. 辅导框架

4. 工作辅导5步法

框架模型：辅导框架、工作辅导5步法

实操演练：每个人分享一次辅导的经历，**学习内容进行改良将如何执行？

工具：辅导工作实践表

五、反馈力：应该如何给员工做反馈**高效？

1. 工作反馈的概念

观念扩展：评判和观察的区别

2. 有效反馈的2个核心技术

现场实操：每个人任意选择一个学员进行关于本课程学习的积极性反馈

实操演练：小杨提交的报告

模型框架：积极性反馈、建设性反馈

工具：积极性反馈表、建设性反馈表

六、培训力：怎样**培训会议打造学习型团队？

1. 学习型组织

2. 学习需求调研与内容设计

3. 内部培训方式的矩阵图

4. 效果四级评估

5. 结果3化呈现

案例实操：每人策划一项内部培训内容及形式

第三讲：释能——新晋管理者能向上管理会向下评估

一、向上管理：如何把上级变成你的资源

1. 向上管理的要义

2. 向上管理的目的与核心

3. 向上做好管理的6个前提

4. 管理好上司的4个方法

案例讨论：面对如此邀功的上司，你该怎么办？

二、向下评估：如何让部属感受到绩效的公平性？

1. 向下评估的要义

案例分析：张主管的绩效考评工作完成的怎么样？

2. 绩效管理的循环

3. 绩效反馈面谈的目的

4. 绩效反馈面谈的内容筹划与关键人物

特例分享：如何同各种类型的员工进行绩效反馈面谈？

5. 面谈框架技术

框架模型：STAR模型

第四讲：实现良好管理一、领导力概述及类型

1. 何谓领导力

2. 领导力的特征

3. 领导力的本质

自我测试：领导力类型十六指标测评

4. 领导力的不同状况应对策略

5. 领导力与部属成熟度

二、切实有效的管理实践

1. 活力组织的特征

2. 切实有效的管理行动

3. 切实提升领导力

案例分析：刘经理的烦恼

课程资源：

1. 教室准备：教室尽量大一些，教室面积为学员人数的2-3倍左右；例如，50人参加的培训，教室面积要坐下100-150人左右。教室的墙面可以用来张贴大白纸。

2. 桌椅摆放：分成小组，岛屿式的，每组人数5-7人。

3. A1大白纸，每个小组6张左右。

4. A4纸100张左右。

5. 12色的水彩笔（12支，儿童画画用的）（每组一盒，文具店有卖）。

6. 红、黑、蓝的白板笔三色每组各一套（笔头为方形，写出来的字可以是美工体的）。

7. 装修用的美文胶（纸质）或透明胶五卷，用来贴大白纸。

8. 红黄蓝绿的不干贴（100张/本）10本。

9. 其他需打印物资会在授课前一周提供。

《由技术走向管理——新晋管理者管理技能必修课》课堂讲授主要工具名录