课程背景：

一个基本共识是，在这样一个经济环境越来越复杂、模糊不清、难以预测和不断变化的时代，企业管理者遭遇到了越来越多的挑战，但是，不断管理者的领导力水平，是迎接时代挑战的唯一良方。

领导变革是领导者的职责。领导者必须激发和动员人们解决问题，创造与众不同的伟业，领导人们克服不确定性，坚韧不拔地迈向理想的未来。

《卓越领导五大行为》课程，糅合了世界领导力大师詹姆斯·M·库泽斯、巴里·Z·波斯纳《领导力——如何在组织中成就卓越》、约翰·科特博士的《权力基础与影响力》的相关研究成果的基础上，结合中国职业经理人的领导力发展现状，立足于知识经济背景下，针对性地开展领导力提升的“行为”训练，为中国职业经理人的成长服务。

解决的问题：

1. 不清楚管理与领导在“动作层面”的区别，简单地按层次高低区分两种行为，或者笼统地认为，管理是“正确地做事”，领导是“做正确的事情”；

2. 不能根据管理对象、工作情境的不同，针对性地对被管理者进行领导，或者偏重于强势的控制，期望**流程和标准，推动管理结果的达成；或者一味地展示“友好”，期望**建立关系，激发团队的信任，期待团队自动自发；

3. 不能准确使用“领导力”工具库的各种“兵器”，领导效果总是不尽如人意；

4. 不善于事前建立共识，习惯于时后纠正偏差，经常性的亡羊补牢过程中，浪费组织资源

课程收益：

明确管理与领导两种行为的区别

了解管理与领导两种行为的不同适用场景

掌握卓越领导五大行为要点

提升管理者的领导能力和综合素质

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中高层管理干部

课程方式：课程采用“讲授—演练—分享—点评—改进”小班制促动式培训法，为保证效果，学员人数不超过40人，且需分组围坐，每组6-10人。

课程特色：

课程内容系统化：基于知识经济时代领导的挑战和问题，设计系统化训练内容，各个部分既相互联系，又相对独立。

训练方式多样化：强调现场训练效果，**讲授、示范、案例分析、情境演练、现场作业、小组对抗等多种方式，调动学员的积极性，推动学员由“知”到“行”的转换。

课程服务专业化：课前调研收集案例，提取问题；课中以问题为导向，着力于解决问题。

课程大纲

**讲：以身作则优于亲力亲为

一、以身作则与亲力亲为

1. 以身作则的含义与价值观控制

2. 亲力亲为的含义与领导力误区

案例分析：阿里的卫哲事件及其启示

二、以身作则还是亲力亲为

1. 为什么必须以身作则——领导力的含义与领导者的使命

2. 亲力亲为的适用场景

案例分析：“兄弟们，跟我上”的价值和思考

三、以身作则——行动要点与案例研讨

1. 找到自己的声音

2. 确立共同的价值观

3. 亲身践行共同的价值观

4. 教导他人践行共同的价值观

第二讲：愿景激励优于流程控制

一、控制体系与愿景激励

1. 从命令控制到愿景激励：控制体系及适用条件

2. 从外在控制到内在激励：管理演进的逻辑及反思

案例分析：海底捞的秘密

二、愿景激励还是流程控制

1. 愿景激励还是流程控制，取决于知识经济的管理挑战

2. 愿景激励还是流程控制，取决于用人的“心与脑”，还是“手和脚”

3. 愿景激励还是流程控制，取决于管理者绩效责任定义

三、愿景激励：动作要点与案例分享

1. 想象未来各种可能的画面

2. 找到共同的目标，激发承诺

3. 描绘共同的理想

4. 讲故事，使愿景形象化

第三讲：激发活力优于建立秩序

一、激发活力与建立秩序

1. 两手抓：激发活力与建立秩序

2. 活力强秩序弱的行为表现及后果

3. 活力弱秩序强的行为表现及后果

二、既激发活力，又建立秩序

1. 明确目标：责任到人，激发承诺

2. 过程控制：计划控制，提取智慧

3. 考核评价：奖罚分明，营造公平氛围

4. 交付结果：实现目标，成就团队

三、激发活力的十二要素

1. 测评反思：你的团队敬业度

2. 理解逻辑：推动团队敬业度路径图

3. 确定重点：小步快走，持续优化，推动团队成长

第四讲：建立共识优于纠正偏差

一、过程管理基本要点

1. 前馈管理与控制：建立共识，激发承诺

2. 同期管理与控制：纠正偏差，提取经验

3. 反馈管理与控制：考核评价，持续改善

二、前馈建立共识

1. why——赋予价值和意义：如何点燃内在热情

2. what——定义你的关键期望及需要完成的关键任务

3. when——定义结果及检核的方式和时间点

三、授人以渔，给团队赋能

1. 做教练，建立与员工的绩效伙伴关系

2. **有效对话，激发员工的醒觉性与尽责感

3. 运用框架技术，赋能团队

4. 现场作业与辅导点评

第五讲：营造当责文化优于形成追责氛围

一、当责与追责

1. 专注于目标，还是纠结于对错？

2. 当责是一个人个人选择的过程

3. 评价与反思：你的组织是偏向当责，还是习惯追责

二、当责还是追责

1. 追责的氛围是如何养成的？

2. 当责的价值与领导的逻辑

3. 形成当责文化，要从我做起

三、营造当责文化的行为点

1. 鼓励挑战现状

2. 尝试并敢于承担风险

3. **持续改善的双环模型，面向未来，聚焦目标