课程背景：
日趋激烈的竞争环境中，能否实现企业人力资源的系统化管理，并使其与企业战略充分整合，关乎企业能否获得并维系竞争优势。
从片面单一绩效考核演变为全面系统的绩效管理，从单纯的绩效管理转变为绩效与激励机制的联动，已经是当前企业人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立起支撑战略执行的绩效管理与激励机制的模块系统，也是当前很多企业面临的一个重大课题。
课程目标：
● 树立全新的绩效管理观，明确战略绩效管理意义
● 学习平衡记分卡BSC与战略地图对企业战略目标分解的方法
● 了解MBO、BSC、KPI、OKR等绩效管理工具的区别；
● 掌握关键绩效指标KPI指标设定方法和原则
● 分析目标设计常见六种问题，提炼目标设计方法；
● 运用“比率计算法”、“区间赋分法”等四种方法，编写指标计分规则；
● 运用GROW、BEM、OGSM、绩效改套表等方法进行绩效面谈与进行持续绩效改进；
● 掌握绩效激励的原则和绩效激励的方法
课程价值：
绩效管理被称为企业十大管理难题之一，身为中高层管理者和HR，能否为企业设计一套行之有效的绩效体系，决定着你在老板心中的位置！能否将绩效系统与公司的战略实现对接，决定着你的专业段位！从事务型管理者向战略型管理者升级，实现升级加薪，你需要一套战略绩效实操力的加持！历经十余年迭代更新，近百家企业实践成果，涵盖目标、执行与激励三大体系设计。
课程时间：2天，6小时/天
课程对象：企业高层管理者、人力资源从业者 各层级直线经理、需要提升的相关职场人士
课程方式：主题讲授、案例研讨、实操练习、多媒体教学、互动演练等
课程大纲
**讲：绩效管理认知
课程引导，案例分享：正方形游戏
一、绩效考核与绩效管理
1. 绩效考核与管理的区别
2. 绩效管理的核心价值
二、传统绩效管理的困惑
1. 绩效过程管理的3大陷阱
2. 公司政策总是给得不够
3. 员工确实有“苦劳”
故事分享：唐僧师徒的故事
案例分享：英国政府的囚徒运输
视频播放：你认同“996”吗？
第二讲：基于企业战略的绩效管理认知
一、企业战略
——理解企业战略
1. 什么是企业战略
2. 战略制定三步骤
3. 知名企业愿景和使命分析
二、战略绩效管理体系概述
1. 战略绩效管理的横向价值
1）落地战略
2）转化行为
3）提升业绩
2. 战略绩效管理的纵向价值
1）企业
2）员工
3）管理者
2. 绩效的3阶段进化史
3. 战略绩效管理系统的3大版块
1）三级目标体系
2）四步执行体系
3）激励体系
三、战略绩效管理之顶层领衔工具--BSC平衡记分卡
1. 平衡记分卡（BSC）的特性
1）组织绩效
2）战略管理
3）超越财务
2. 平衡记分卡的四个衡量维度
1）财务--效益
2）客户--效果
3）内部流程--效率
案例分享1：京东配送物流
案例分享2：顺丰快递物流
案例分享3：海底捞的服务
4）学习与成长--效能
四、战略绩效管理之下沉执行工具--KPI关键业绩指标
1. KPI的起源与内涵
2. KPI的提取与设计
1）任务分工矩阵
2）目标分解鱼骨图
3. 绩效指标设定的SMART原则
4. KPI的常见问题与注意事项
实操演练：针对某个岗位设计关键绩效指标
五、战略绩效管理之过程释能工具--OKR目标管理法
1. OKR的历史沿革(**实践手册·基础版P4）
2. OKR长什么样？(**实践手册·基础版P4）
3. OKR的定义与标准
1）OKR的概念、创始人与倡导者
2）什么是O？目标有哪些分类？
3）什么是KR? 关键结果有哪些？
4. 与KPI的7点区别
第三讲：战略地图
导入：平衡记分卡（BSC）与战略地图的关系
一、战略管理工具
1. PEST工具
2. 五力分析模型
3. 价值链分析
4. 波士顿矩阵（BCG）
5. SWOT分析
二、战略地图的概念与价值
1. 什么是战略地图
2. 战略地图的3大价值
3. 关于战略地图的4个疑惑
4. 战略地图的4个评价标准
5. 战略地图模板解析
三、战略地图的财务维度
1. 提升利润是企业的基本目的
2. 提升利润的2条路径
1）生产率战略
2）增长战略
四、战略地图的客户维度
1. 客户细分与定位
2. 多重客户价值的4种情况
3. 客户层面的5大目标
工具分享：客户价值主张模板
4. 客户价值的3个层面
5. 用产品思维设计客户价值
案例分享：某企业战略地图的客户价值目标的设定
实操演练：绘制公司财务与客户维度的战略地图
五、战略地图的内部流程
1. 通用内部流程
1）创新流程
2）运营管理流程
3）客户管理流程
4）法规与社会流程
2. 内部流程的目标设定
案例分享：某企业战略地图的内部流程的目标设定
六、战略地图的学习与成长维度
1. 人力资本
2. 信息资本
3. 组织资本
案例分享：某企业战略地图的学习与成长层面的目标设定
实操演练：绘制公司内部流程与学习成长维度的战略地图
第四讲：战略目标（BSC）转化为绩效指标（KPI）
一、公司级绩效目标与指标设计
1. 战略地图转化为公司级战略目标的案例解析
模板分享：战略地图与公司级战略目标
2. 公司级绩效指标设定的3种方法
1）因果分析法
2）多快好省法
3）流程控制法
2. 四个维度的战略目标（O）与指标（KPI）对照模板
实操演练：根据战略地图，设计公司级绩效目标与指标
二、部门级绩效目标与指标设计
1. 确定部门级目标与指标的优先次序
2. 部门级目标的三个来源
1）下分到部门的公司级目标
2）本部门职责
3）内部各部门协同
实用工具：内部协同目标分析表
3. 部门级目标的数量及权重
4. 分解公司级目标的三个步骤
1）确定公司级目标和承接部门的来源
2）公司级目标分解到部门
实用工具：公司-部门目标分解矩阵
3）确定部门目标
5. 公司级目标分解的3种情况
1）同一个公司级目标只分解到一个部门
2）同一个公司级目标分解到所有部门
3）同一个公司级目标分解到某几个部门
6. 公司级目标分解到多个部门的2个强调事项
7. 公司级目标无部门承接的解决措施
1）战略与结构关系的2个阶段
2）组织架构调整的6个动作
案例分享：战略目标下沉中组织架构调整思路
三、员工和管理层绩效目标与指标设计
1. 员工目标的三个来源
1）下分到员工个人的部门级目标
实用工具：部门-员工目标分解矩阵
— 部门级目标分解至员工的3种情况
2）员工岗位职责产生的员工目标
案例分享：根据某岗位的职责产生的员工目标
3）关键任务引发的3种员工目标
2. 员工目标的三个来源
3. 员工绩效评价标准的设定
1）运用KPI（关键绩效指标）的场景
2）运用KR（关键成果）的场景
4. 管理层目标的三个来源
1）团队业绩目标
2）团队发展目标
3）个人目标
四、绩效指标设计的六项要素
1. 要素一：目标值设定
1）经验法
2）预期法
3）标杆法
4）双线法
2. 要素二：指标权重设定
1）战略导向
2）结果导向
3）平衡导向
3. 要素三：指标计算方式
案例分享：根据某企业的销售指标及公式
工具分享：基于BSC的KPI（关键绩效指标）辞典
1）财务类35项指标定义与计算公式
2）客户类25项指标定义与计算公式
3）内部运营类142项指标定义与计算公式
4）内部运营类16项指标定义与计算公式
4. 要素四：常用的四个评分方法
1）比率计算法
2）区间赋分法
3）0-1评分法
4）加减分法
5. 要素五：评估周期设定
6. 要素六：明确数据来源
7. 关键成果（KR）与六要素
案例分享1：公司级指标六要素示例
案例分享2：部门级指标六要素示例
案例分享3：员工级指标六要素示例
8. 六要素常见问题
第五讲：绩效评估与改进体系
一、公司与部门级绩效评估与改进流程
1. 公司级
1）战略绩效委员会的设置
2）公司绩效评估的步骤
a年度评估的7个步骤
b季度评估的5个步骤
3）战略推进会的操作流程
2. 部门级
1）部门绩效评估的步骤
a年度评估的7个步骤
b季度评估的7个步骤
2）运营改进会的操作流程
二、员工级绩效评估与改进流程
1. 员工绩效评估的步骤
1）月度评估的6个步骤
2）年度评估的4个步骤
2. 绩效评估表设计的8个要素
实用工具：绩效评估表模板
案例分享：某公司招聘主管的绩效评估表解读
三、教练式绩效辅导
1. 绩效教练的概念
视频分享：《面对巨人》电影片段截选
2. 教练辅导模型
3. 绩效教练辅导的7个关键提问
情景模拟：现场能力改善辅导和练习
四、 绩效改进工具
1. BEM
2. GROW
3. OGSM
第六讲：战略绩效管理的绩效薪酬激励
导入：送合同的故事
一、激励的使命与原则
1. 为什么要激励？
故事分享：减肥的体会
2. 有效激励的六度理论
二、绩效薪酬激励之绩效工资模式
1. 三个层级绩效工资占比
2. 三个层级绩效工资发放标准
3. 三个层级绩效工资发放周期
三、绩效薪酬激励之绩效加薪模式
1. 绩效加薪的概念
2. 影响绩效加薪的三个要素
四、绩效薪酬激励之绩效奖金模式
1. 绩效奖金的2大类别
2. 年度奖金公式
案例分析：某员工年度绩效奖金在3种不同情况下的计算结果
五、绩效薪酬激励案例解析
1. 某位员工绩效激励方案
2. 某部门经理绩效激励方案
3. 某总经理绩效激励方案
第七讲：战略绩效管理实操案例（Case·A）全解析
一、Case·A公司背景介绍
1. Case·A公司的基本情况
2. Case·A公司的组织架构
二、Case·A公司的战略绩效管理现状及存在问题
1. Case·A公司的绩效考核
1）客户经理的考核数据分析
2）非客户经理人员考核
2. Case·A公司战略绩效管理存在的5个问题
三、Case·A公司引入平衡计分卡的必要性分析
1. 规避短视行为
2. 提升不同部门职工对企业战略规划认知
3. 实现执行过程和战略目的一致
4. 解决过于重视财务层面的不足
四、Case·A公司级的平衡计分卡体系构建
1. 财务层面
1）净利润增长率
2）营业收入增长率
3）资本充足率
4）流动比率
5）成本收入比率
6）净资产收益率
2. 客户层面
1）客户满意度
2）客户投诉频率
3）客户保留数量
4）市场占有率
3. 内部流程层面
1）金融创新产品数量
2）服务方式和效率
3）员工任务完成率
4. 学习与成长层面
1）员工满意度
2）员工培训合格率
3）信息系统运用情况
4）员工保持率
5. 运行后公司层面的数据与效果
1）财务层面的6个数据与效果
2）客户层面的4个数据与效果
3）内部流程层面的3个数据与效果
4）学习与成长层面的4个数据与效果
五、Case·A公司客户经理级的平衡计分卡体系构建
1. 财务层面的指标设计
1）个人日均存款余额
2）个人中间业务收入
3）资产质量
2. 客户层面的指标设计
1）客户满意度
2）个人优质客户数量
3）新增优质客户数量
4）市场占有率
3. 内部流程层面的指标设计
1）工作态度
2）业务差错率
3）业务处理速度
4. 学习与成长层面的指标设计
1）业务技能考核
2）培训参加人数
3）员工执行力
六、Case·A公司平衡计分卡体系在实施中应注意的问题
1. 关键绩效指标的动态性
2. 持续强化交流
3. 强化过程控制
4. 战略绩效管理与企业文化结合
七、Case·A公司平衡计分卡体系得以运行的保障
1. 将平衡记分卡纳入企业文化
2. 高层管理者的积极支持
3. 提高员工的参与度
4. 建立有效的绩效考核反馈系统
