课程背景：

TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练，精益生产的基础，企业实现持续改善文化的秘诀。起源于20世纪20年代的英国，二战期间被美国军方采用，1950年TWI首次日本，率先在丰田，日产，东芝，三菱等企业全面展开。至今在日本已有超过1200万名现场管理者接受了TWI培训。如今，TWI已经成为日、欧、美、韩、台等各国及地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。

丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来，距今已经60多年了，现如今，他们仍然在原汁原味的使用者，仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上来讲：

丰田之所以能成为世界制造业的标兵，是和TWI有着不可分割的关系的。

本课程依据日产训原版教材和原版教学方法，学员能学习到国外版权课程内容，同时确保企业一线管理者学习后能速度提升现场管理、现场标准推进、现场改善的能力。

TWI四大模块

工作指导JI-- 指导的技能(Job  Instruction)

工作关系JR--待人的技能(Job  Relations)

工作关系JM--改善的技能(Job  Methods)

工作安全JS--安全作业的技能（Job  Safety）

课程收益：

▲ 掌握改善工作中的人际关系四阶段法

▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲ 掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法

▲ 掌握标准化的工作方法

课程特色：

●成熟：针对一线管理者培训的基础课程，高度定型化、标准化。

●实用：把现场的问题和素材带入教室。**实际操作进行训练，实践性强。

●速效：比起知识更强调技能，更重视“应会”，学后立即运用，可立竿见影。

●简单：讲义通俗易懂，把管理技能归结为一张“4阶段法”卡片，现场易于执行！

课程时间：6——8天，7小时/天

课程对象：车间主任、主管、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员

课程方式：课程讲授40%，视频与文字案例分析及互动研讨10%，实操练习50%

课程特色：本课程以学员现场演练为主

课程落地表单与工具：《现场问题解决》、《训练预定计划表》、《工序分解表》、《安全分析表》、《作业分解表》

课程大纲

**讲：一线管理者职责与日常工作要求

一、一线管理者的责任与任务

二、一线管理者必备的5个工作技能

1. 工作的知识

2. 职责的知识

3. 指导的技能

4. 改善的技能

5．待人的技能

三、一线管理者五大领导力建设

1. 改善能力

2. 教练能力

3. 激励能力

4. 解决问题能力

5. 目标规划能力

四、一线管理者五大改善要求

要求1：效率改善

要求2：品质改善

要求3：设备改善

要求4：绩效改善

要求5：员工提升

五、现代一线管理者与传统一线管理者五大不同要求

要求1：追求无止境

要求2：更强调改善

要求3：重视标准化

要求4：重视员工教导

要求5：重视降本增效

第二讲：TWI介绍

一、TWI定义介绍（两大基本理念）

1. 尊重人性，即承认世间每一个人的存在价值及尊严

2. 用科学的方法；领导班组团队，正确指导工作，消除生产中的浪费

二、TWI发展史介绍

1. 美国形成过程

2. 日本发展过程

3. 中国目前情况

三、TWI模块介绍

1. 工作教导（JI）

2. 工作改善（JM）

3. 工作关系（JR）

4. 工作安全（JS）

第三讲：工作关系（JR）与部属关系

一、一线管理者常常会遇到7种类型员工

类型1：没有任何工作经验的新人

类型2：有工作经验但工作性质不同

类型3：年资比自己久的人

类型4：技术比自己强的人

类型5：任劳任怨的人

类型6：有明显人际关系网络的人

类型7：年代差距大的人

二、建立良好人际关系的四要诀

要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

三、工作现场问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

四、问题的类型及把握时机

时机1：预想到的

时机2：感觉到的

时机3：找上门的

时机4：跳进去的

五、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

学员带来的问题现场实习（注：练习2个学员带来的问题）

六、运用二级反馈与负面反馈塑造员工的行为

1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈：没有任何反应

3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4. 二级反馈：赞美好，并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

关键点1：平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

关键点2：肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

关键点3：表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：别把自己不当干部

现场演练：对您的组员做二级反馈

6. 负面反馈的7个步骤

1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场演练：新任车间主任如何与不满员工沟通

第四讲：工作教导（JI）与部属培训

一、不完善的指导方法

1. 只是说给员工听

2. 只是做给员工看

3. 说加做，但是不让员工练习

视频案例&互动思考：车间教导放盒子

二、成人学习的特点

1. 遗忘速度快              ==》以演练为主

2. 注意力持续时间短        ==》模块化、步骤化

3. 自尊心强，怕失败        ==》以学习者为中心

4. 目的性强，希望即学即用  ==》安排实做与追踪考查

5. 在既有经验上展开学习    ==》活用旧经验帮助学习

视频案例&互动思考：发牌指令

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

2. 传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过TA的理解能力

3. 尝试练习

1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导

2）让TA一边做一边说步骤、要点

3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由

4. 效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

现场教学与练习：运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结

四、制作训练预定（实操）

1. 制作「训练预定计划表」的方法

2. 多能工培养

3. 现场演练学员各自的「训练预定计划表」

五、工作教导前的四项准备工作

1. 制作「作业分解表」

2. 对将要进行指导的工作进行「作业分解」

1）要点有三个条件：成败、安全、易做

2）主要步骤的自问

3）要点/理由的自问

4）作业指导书 VS 作业分解

3. 事前准备好指导中所必须的「设备，工具和材料」

1）训练时候教学设备等

2）教学材料（笔或学员自带）

4. 整顿好指导时所需的「工作场所」

六、案例现场演练（实操）

现场演练题目——装笔，教导其他组成员，老师点评，PK评比

第三讲：工作改善（JM）的方法

一、什么是现场改善

1. 生产现场常见的问题

2. 改善的目标

3. PDCA与SDCA双循环

4. 理解现场改善

5. 改善的10条灵魂

二、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的**后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

案例分享：包装搬运的改善

三、问题分析与解决思路与常用方法

方法1：丰田神图五问分析法

方法2：丰田TBP问题分析法

案例研讨：学员提供、各组各自分析

四、改善案例现场演练（实操）

1. 各组学员分别提出现场问题

1）现场演绎问题

2）运用分析法进行分析

3）补充提问

2. 现场改善

1）按分析表进行归纳

2）ECRS

3）形成新的工作流程或方法

第四讲：工作安全（JS）的方法

一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨

1. 工作安全：将间接原因，直接原因与事故·灾害之间的连锁切断，消除安全隐患

2. 损失发生原因、来源与控制实例研讨

3. 事故原因类型分析与记录统计使用

二、灾害原因类型与防止实例研讨

1. 灾害的工作环境研讨

2. 事故防止的必要

3. 灾害的原因事例分析

案例分析：浙江某企业起火事故调查与改善

三、工作安全的四阶段法

1. 查明原因

2. 慎思决定

3. 实施对策

4. 检查结果

四、安全生产十大定律

1. 不等式法则

2. 九零法则

3. 罗氏法则

4. 金字塔法则（成本法则）

5. 市场法则

6. 多米诺法则

7. 海因里希法则

8. 慧眼法则

9. 南风法则（温暖法则）

10. 桥墩法则

案例研讨：学员提供、各组各自分析