【课程背景】

在成为领导者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等；但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。

任正非说过：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”中层管理队伍，对一家公司的发展起着举足轻重的作用，不仅是上层战略的执行者，更是战略落地的监督指导者，承上启下的作用—辅佐上司，培养团队，中层队伍是企业的中流砥柱。

部门目标制定后，为何下属总不能全力以赴地执行?

为什么有的下属能快速成长，有的下属成长的很慢，怎么培养员工**有效？

为什么中层管理者每天忙忙碌碌，下属也忙忙碌碌，没有效率？

为何有的团队活力四射，绩效优秀；有的团队却死气沉沉，绩效一般？

如何快速甄别人才、理顺团队成员结构，做到团队内部结构平衡？得了“隔代管理症”，团队像一盘散沙，不配合工作，怎么办?其他部门的经理不买我的帐，如何打破“部门壁垒”？夹在上下中，不被理解，中层“夹板气”是怎么造成的？

员工心态如何快速把握和调整？中层管理者建设高绩效团队的用人之道是什么？如何进行制度型激励与非制度型激励？实现内部激励文化的**优方式是什么？如何打造？

出色的管理者是如何管理时间，实现管理、具体业务、私人生活三平衡？

如何给下属合理地安排任务、进度跟催并顺利完成绩效面谈？管理者如何做到为下属提供及时的支持，以免下属陷入单打独斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命处理杂务，该怎么办？

企业管理不是马拉松，而是接力赛。足够多、足够强的中层管理者是企业人才的中坚力量，这个群体的管理意识、管理能力的高低、能力能否得到充分发挥，直接影响到企业的生产经营和发展。如果把一个企业比做一个人，高层管理者就是大脑，要思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢——基层。可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。如何让中层管理者，打造企业强大的中层，应成为国内企业做强做大的燃眉之急！

本课程着力提升中基层管理者的心态、自我岗位认知，并结合企业实际提出一些非常实用、有针对性的管理方法和手段，帮助企业转换管理方法。

【课程收益】

Ø 帮助管理者进行自我角色认知，树立积极、正确的心态

Ø 让管理者明确角色要求，在系统提升中完成从个人贡献者到管理者的转变

Ø 让管理者了解必备的管理技能，明确自我提升路径

【课程特色】：典型案例剖析 内容精彩，逻辑清晰；特定分析工具 简化行动工具  

【课程对象】企业主、创业者、高级经理人、团队领导者、各级管理者

【课程时间】2天

【课程大纲】

一、 中层管理者的岗位认知

n 成为管理者的五个重要角色转变

u 工作角色：由做事的人转变到理事管人的人

u 工作心态：由关注自我转变到关注团队

u 工作重心：由关注自身工作转变到关注团队整体工作

u 工作要求：由自律自控转变到对团队管控约束

u 工作绩效：由关注自己的绩效转变到提升团队的绩效

n 岗位目标的四个重要认知

u 管好自己

u 辅佐上司

u 带好团队

u 做对的事情，把事情做对

n 中层管理者的七大能力要求

u 履行权责，认清并摆正自己的位置

u 以身作则，认可并遵守公司价值观

u 有效决策，正确传达与执行领导要求

u 善于资源，正确督导下属的执行过程

u 赏罚分明，严格核查下属执行的结果

u 时间效率，自律自己的工作行为与思想

u 发现机遇，为团队培养和发展创造条件

n 高管储备人才的“5 2”能力模型

u 眼界见识（显性）

u 创新思维（显性）

u 专业技能（显性）

u 心性定力（显性）

u 执行力 领导力（显性）

u 人文精神与内涵底蕴（隐性）

u 人生观与世界观（隐性）

n 领导风格的养成

u 遗传因素和成长经历

u 职业的经历

u 企业文化与因素

模型：核心素质模型、拉姆查兰 领导力阶梯模型、贝尔宾团队角色

活动：管理能力测评、共创岗位的**管理模型

讨论：领导者的能力要求，哪些和线条遗传有关，哪些和后天培养有关?

案例：华为 google 奈飞

一、 从目标计划开始管理

n 引领团队做好计划的四个关键

u 目标是如何产生的?

u 目标是如何传达的？

u 目标是如何承诺的？

u 目标是如何分解分配的?

n 提升效率管理意义

u 目标和效率的关联

u 时间管理和计划的关联

u 精力与情绪管理技巧

n 高效会议

u 如何在会议中体现自己的威信

u 高效会议的七项标准

u 会议管理原则和技巧

工具：时间管理工具、高效会议的流程、OKR绩效管理模型

案例：思科  李宁

二、 从管理沟通中展现魅力

u 能力与岗位的匹配：如何用人之长

n 沟通的基本方法

u 沟通中的四个层次

u 全脑模型模型

u 性格差异与沟通方式

u 倾听与反馈技巧

u 远程团队的沟通与管理

n 员工激励

u 激励的原则

u 激励失效的常见误区

u 激励的时机和方式

u 欣赏式探寻沟通技巧

u 如何用好授权, 把授权作为一种激励

n 赋能对话-教练技术

u 教练技术的历史和应用

u 教练式沟通与激励下属的关键

u 教练三部曲：改变认知 -> 引导改变 ->产生行动

u 常用的教练模型

n 三个常见的沟通场景

u 鼓动宣传, 展现影响力

u 化解矛盾，展现说服力

u 解决冲突，危机管理能力，

模型：沟通的金字塔模型、全脑模型、三明治反馈、GROW 对话模型

工具：性格测评工具、欣赏式探寻、PREP 模型

活动：沟通游戏、激励场景案例演练

案例：阿里  腾讯 华为 顺丰 员工激励模式

三、 在带领团队达到目标中展现能力

n 知人善任

u 了解下属的个性与需求

u 员工的风格种类差异化管理

u 有效的入职培训培养

u 问题员工的管理方法

n 如何产生团队协作

u 目标设定与计划制定

u 用人之长，如何做到能力、需求与岗位的匹配

u 和团队执行力相关的四个关键要素

u 如何打造下属团队的执行力

u 跨越协作的五个障碍

u 如何才能产生真正的协作

n 绩效评估的方法

u 绩效评估的关键流程

u 常见的三种绩效评估的方式

u 业绩盘问与绩效辅导对话模型

工具：PDCA戴明环、SMART目标模型、问题与解决方式、教练模型、OGSM工具

需求三角与互利点分析、关系网模型

活动：性格测评、执行力游戏、教练技术演练

案例： 字节跳动  戴姆勒 顺丰

四、 混合式管理，迈向领导者艺术

n 团队在不同阶段，管理方式的变化：

u 以绩效为中心，磨合阶段

u 以发展为中心，增长阶段

u 以激励为中心，成熟阶段

u 以变革为中心，创新阶段

n 迈向全新的领导者

u 扩大影响力的模型，关键影响力六大路径

u 带领团队创新突破，五项修炼

u 借助企业文化，打造愿景领导力

工具：领导力与管理的区分、影响力模型、教练模型、学习型组组织

互动：共创领导力能力模型

案例：思科 华为  阿里的团队管理

五、 总结

n 共创活动

n 成果总结与老师反馈点评

n 互动与问答

学员提问，老师回答与点评

活动：共创领导力模型、**管理流程

工具：行动计划表、培训评估表