【课程背景】

结合彼得原理，大家都会晋升到自己不熟悉的领域从而难以胜任新晋升的岗位。

在企业中“优而生”，“优”因为绩效优秀，比如业务能力强，技术过硬，而真的升到管理岗位后就无从下手了，从原来的自己做事要转变成使他人行，需要构建自己的团队，凝聚人心、鼓舞人心，让大家成长，让团队或部门绩效优异。

你会如何选择团队成员呢？选自己看着顺眼的或者自己熟悉的人？

你会如何使用团队成员呢？太过强势还是呼唤不动？

你会如何培育团队成员呢？是自生自灭还是拔苗助长？

你会如何挽留团队成员呢？是以金钱诱之还是？

【课程收益】

1.掌握选人技巧组建虎狼之师

2.掌握激励技巧驱动员工心能

3.掌握培育技术打造学习型团队

4.掌握留人技术降低运营成本

【课程对象】

事业部负责人、部门长、团队负责人、储干、干部、管理人员

【课程时长】一天6小时

【课程特色】

讲授式、案例讨论、体验式、游戏式、工具操作

【课程大纲】

**章 管理者角色

一、非人力资源管理的人力资源管理是什么？

（一）非人包括什么？

 1.员工关系、能力开发、智力开发

 2.部门人力资源规划、选人、育人、绩效、激励、职涯

（二）非人与人力资源的角色分工与合作

二、管理者角色

（一）管理者角色：透过他人把事情做好

（二）非人平衡轮

第二章 选人有道

一、选人思维

（一）垃圾是放错位置的宝贝

（二）西游记看人岗匹配与团队成员互补

（三）黑猫白猫抓到耗子就是好猫

二、选择合适的而非优秀的

（一）欣赏式探询

（二）人岗匹配

三、人才招聘四大维度

（一）岗位使命（故事分享）

（二）胜任能力

（三）工作成果

（四）团队适应（性格互补；能力互补）

四、如何选到优秀的人

（一）德才矩阵

（二）结构化与STAR面试

第三章 用人有法

一、用绩效结果说话

（一）买土豆的故事

二、以人为本

（一）独裁与以人为本

（二）以人为本的艺术

（三）土著与空降兵

三、用人所长

（一）除了优点都是特点

（二）负转正思维

（三）职业倾向测试

第三章 育人有方

一、助力员工成长

（一）职业生涯规划

（二）情景领导

二、绩效面谈与辅导

（一）倾听打开心扉

（二）反馈促发动能

（三）BEST绩效面谈

三、员工易于接受的培训

（一）成人学习特点

（二）心流

（三）因材施教（员工技能评估与技能储备）

（四）提供学习资源

（五）为员工规划学习地图

（六）人人参与的案例库

第四章 留人有心

一、员工凭什么留在公司

（一）拍卖体验

（二）为什么出钱也留不下员工

（三）试用期员工管理

（四）劳动合同与心理契约

（五）员工心里有杆秤

（六）金手拷

（七）员工离职挽留关键期

二、文化的力量

（一）犹太人的传承

（二）人因梦想而伟大

（三）企业因文化而繁荣

（四）员工因领导而追随

三、马斯洛知道员工**在乎什么

（一）动态看员工需求

（二）逻辑层次激发新需求