一、课程简介：

大学数企业没有战略部门。等公司长大到一定程度再建立战略部门，这时公司已经形成了战略规划和战略决策习惯，战略部门的工作不容易展开和落实，战略和实际工作很难接轨，战略部门容易成为Paper work部门。

华为公司的战略部门成立于2002年初，当时华为已经是一个员工数3三人左右，销售额200亿元的公司。公司已经形成了比较完整的决策，计划体系。战略与市场部工作面拓展非常困难。直到2012年，华为才打通了战略到执行的流程，发布DSTE 1.0流程，战略部的工作才与公司实操部门结合起来。

本课程就是总结了华为战略部门发展的经验教训，让学习者的战略部门更快速、更顺利的成长，实现战略部的价值。**战略规划，将公司的事、人、财一体化，让公司实现从机会驱动、朴素理念驱动向战略驱动、科学规划驱动转变。

二、课程时长：1天

三、课程收益及要点：

l 课程收益：

1. 战略部门以及新部门发展中常遇到的问题；

2. 战略部门可以开展的工作，如何实现战略部门的价值；

3. 战略如何成为驱动公司运营的指挥棒？

4、华为战略规划与解码的关键要点。

l 课程要点：

课程分为四个部分：

1. 战略部门的发展以及它的工作面

1) 2002年初华为成了战略与MKT部门的情况

2) 部门的困惑与艰难探索

3）组织的发展规律，成与败

4）战略工作的定位与发展

5）华为战略体系发展历程

6）战略性与经营性

7）战略部的四项核心工作

8）工种工作的内容，如何开展？

9）战略能力的提升方法

10）战略部的素质模型

2. 战略规划

1）战略规划的四大步骤

2）SP与BP

3）战略规划与年度计划

4）整体认识BLM

5）IBM的BLM到底解决了啥关键问题，为啥获得了认可？

6）BLM战略部门的几个关键点

7）BLM战略部分的不足分析

8）改造一下BLM

9）战略洞察，三种输入（实际情况、战略桩体研究、分析）

10）创新的问题

11）寻找新增长点

12）业务设计之关键要素分析

3、战略解码

1）让许多部门卷进来，之前的松土和培训

2）分布式的工作模式

3）SP到BP

4）BP到KPI

5）在KPI里体现公司战略牵引

4、战略执行

1）参与的部门，分工与协作

2）关键任务

3）建立执行型的文化

4）绩效体现战略意图

5）回顾