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李远亮

坚如磐石MTP-管理者综合管理能力提升训练

李远亮 / 管理技能提升讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 广州

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课程大纲

课程背景:

如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。

在组织运作当中,中层扮演着重要的角色,如果这个层级的员工素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,**终会影响企业经营目标的实现。本课程是按照拉姆查兰“领导力发展阶段模型”三个阶段(即管理自我、管理他人、管理业务),根据中国企业特质及标杆企业的关键管理人才的培育经历,以建构主义教学作为指导思想,撷取《管理学》、《组织行为学》管理精华开发的课程。

课程结构:模块主题课程编号课程名称管理自我找准定位M1管理者角色认知提升效能M2培养**自我管理习惯建立信任M3培养**形成信赖习惯管理团队辅佐上司M4辅佐上司的艺术卓越领导M5高效能团队管理横向管理M6跨部门沟通管理工作解决问题M7问题分析与解决达成绩效M8工作目标管理提升产能M9员工激励与辅导课程特点:

不仅注重学员获取知识(管理概念原理讲授及讨论),同时注重学员学会解决现实问题(案例分析及角色演练),并强调课后的实际操作,从而真正实现“知”、“行”合一的训练效果。


课程收益:

学员**管理知识和技能的演练,将相关管理技能落实于日常管理工作,以提升企业管理绩效,增强企业核心竞争力,使个人与企业同时受益,实现双赢。

● 明确中层管理者自身的角色,更好的发挥领导的作用;

● 掌握工作管理的技巧和方法,懂得目标管理、计划管理,协调与控制,问题分析与解决能力,高效完成工作任务;

● 学会管理下属的技能,充分调动员工的积极性,激发下属士气,提升部门的绩效;

● 深度理解上司是职场**大的资源中心,更有技巧性的辅佐上司;

● 能识别工作核心利益人,并掌握主动建立信任关系的方法,艺术性的进行横向跨部门沟通

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中层管理者、储备中层管理者、没有参加系统管理训练的管理人员

课程方式:结合讲师讲授、学员思考、实战案例分析研讨、经验分享、创意思考、小组讨论、示范指导、角色扮演、游戏感悟、行动计划等多元方式,学习体验感佳。


课程大纲

**讲:管理者角色认知

课程导入:俄罗斯方块

1. 管理者心智模式与团队绩效的关系

2. 管理者常见认知失误

3. 当下VUCA环境对管理提出的挑战

4. 管理者现职位情境中的自我优势、劣势、机遇、威胁分析

5. 管理者扮演的角色

1)上司:决策制定者、人际关系者、信息传递者

2)同事:内部团队客户

3)下属:经营者(上司)的替身

6. 管理风格认知

7. 管理者影响力的来源

学习活动:影响力测评

案例研究:某香港大学毕业的管理培训生的愤怒辞职风波


第二讲:培养**自我管理习惯

1. 管理者自律的作用:自我管理是管理他人的基础

2. 管理者如何平衡品格与能力

模型:成熟模型图

3. 思维定式

4. 管理者产能与产出平衡

5. 如何培养自我管理习惯

习惯一:积极主动的意愿开启职业经理人路径

习惯二:以终为始规划自我目标

习惯三:要事**的高效执行

学习活动:自我效能测试

学习活动:89岁生日的祝寿词


第三讲:培养**形成信赖习惯

1. 管理的本质:正向影响他人完成目标

2. 人际关系的本质

学习活动:如何识别现职位核心利益人并在情感帐户“存款”

3. 管理者如何与核心利益人形成相互信赖习惯

习惯一:以双赢的意愿与利益人共事

习惯二:知彼解己的倾听与沟通

习惯三:统合综效,尊重利益人团体的差异

学习活动:保持管理者竞争力工作坊


第四讲:辅佐上司的艺术

案例研究:才华横溢的技术总长为何仍晋升瓶颈

1. 职场辅佐上司常见失误

2. 为什么需要辅佐上司

3. 如何去辅佐上司

1)主动与上司建立信赖关系

2)知彼解己:了解上司性格、工作风格、工作交付标准

3)主导工作进展

4)避免雷区:违规、负面惊喜、质疑上司能力

学习活动:辅佐上司常见6种情境处理


第五讲:高效能团队管理

1. 管理三大技能

2. 下属的四种分类

3. 如何识别下属的准备度

4. 如何管理下属

类型1:“热情洋溢的新人”

类型2:“憧景毁灭的新人”

类型3:“有能力但谨慎的贡献者”

类型4:“主动独立贡献者”

案例研究:管理培训生入职记、教练式指导、倦怠员工Eddy、钢七连连长

5. 如何处理突发情况切换不同的管理行为风格


第六讲:跨部门沟通

1. 跨部门沟通协作障碍解析

2. 在跨部门沟通前识别同事的性格

3. 主动建立信任关系

4. 基于双赢主动进行沟通

1)赢得对方意愿的支持

2)形成沟通共识

3)同理心的倾听

4)顾问式的表达观点

5)践行EOAC式沟通法

案例研究:惊艳的IT维修工程师Sam

5. 消除职位等级差异影响

6. 及时处理团队间冲突


第七讲:问题分析与解决

1. 问题定义与分类

2. 识别并管理问题核心利益相关人

3. 必备的解决问题逻辑思维能力修炼

4. 问题分析

1)状况分析

2)原因分析

3)决策分析

4) 前景分析

5. 构思创造解决方案

案例研究:从丙吉问牛到福尔摩斯

学习活动:推进CRM系统-识别核心利益人练习场


第八讲:工作目标管理

1. 工作目标的定义与分类、来源

2. 目标管理五部曲

1)夯实管理基础

2)清晰的目标的设定

3)目标分解

4)确定目标评估标准

5)跟踪与检核

案例研究:惊喜的某外企乌鲁木齐培训中心大楼

学习活动:大客户售后服务进展干预

第九讲:员工培育与辅导

1. 培育下属常用方法

2. 评估下属的成长阶段

1)识别下属的准备度、不同成长阶段

2)选择重点培育的“好苗子”

3. 反求诸己:复盘管理者自身意愿与培育资源

4. 启发下属自我成长的意愿

案例研究:从快递仓管员到集团车管副总裁的逆袭

5. 高效在职辅导下属

1)用欣赏的意愿及时表扬下属

2)用客观的视角给予反馈

3)避免被解码是针对他人格

4)只描述出现绩效偏差的行为

5)酌情给予下属建设性的在职辅导

工具应用:SBI反馈模型、GROW教练模型、PRM问题解决模型

学习活动:如何使用GROW模型进行年度绩效面谈

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