【课程背景】

即将成为新上任的管理者，但不知道该如何带领下属和团队？

已经是管理者，但在管理工作上面临诸多问题却不知如何解决？

想要立足岗位成为一名成功的管理者吗？

《中流砥柱©中层管人理事实战能力提升》版权课程可以帮助您找到上述问题的答案。

大部分公司会将专业技术表现优异绩效成果较好的员工提拔为管理者，这些员工在成为管理者之后才发现管理工作比起专业技术复杂很多，也困难很多，主要原因在于专业技术是科学——因果关系很明确，管理是科学与艺术的结合，因果关系不一定直接对应。

大部分管理者都是在担任管理角色后开始学习如何管理，但基本是从做中学、从经验中学、从失败中学，经历了无数挫折和失败才慢慢成长起来。也有大部分人认为自己并不适合当管理者，优秀的管理者是天生的。但实践证明，成功管理者并非先天，而是可以后天习得，只要掌握管理的常识，善于运用管理的流程和工具方法，就可以成为成功的管理者。

本课程以德鲁克等管理大师智慧为根本，以众多成功企业管理实战为基础，以前沿管理领域先进模型工具为内容，内容涵盖管理理论的“哲学”，以及实用实效的“实学”。兼顾理论与实务，课程结构简单、内容贴合实战、易学易懂易用。

【课程收益】

Ø 了解到优秀管理者应该是什么样的，看到自己的差距

Ø 在心理上，真正实现优秀员工、业务骨干向优秀管理者的过渡

Ø 提升上下级和各部门之间的协调沟通能力

Ø 学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置

Ø 提高目标、计划、执行、控制等管理能力，从而提高团队执行力

Ø 提高培育员工的能力，让团队人尽其才，物尽其用，充分发挥团队资源

Ø 提升激励员工的能力，让员工和管理者一起动起来，打造自动自发的团队

Ø 提升个人的领导力，拥有权力之外的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标

【课程特色】建构主义教学 理论精华讲授 视频精选片段 案例分析 情景模拟 小组讨论【课程对象】部门经理、主管、储备经理、储备主管等中层管理人员

【课程时间】1~3天（每天6小时）

【课程底层逻辑】

【课程大纲】

导入：课程逻辑框架

1.中流砥柱管人理事全景图

2.中流砥柱四维胜任能力模型

模块一：自我管理——认知管理与角色定位

破冰交流

1. 管理和我（为什么要选择做管理）

2. 我遇到的管理难题

3. 我身边的**管理者典范（你心目中什么是好的管理者）

一、管理是什么？

1. 管理是什么：管人理事

2. 领导梯队模型看中层管理

3. 管理的目的、对象、效果

小组讨论：管理的要点是什么

二、常见的管理者角色错位

1. 解读从技术走向管理常犯的错误和盲点

2. 解读从业务走向管理常犯的错误和盲点

案例研讨与分享：角色错位

三、管理者的角色定位

测试：管理者角色认知和行为测试

1. 角色的定义

2. 经典的管理者角色理论回顾

3. 管理者的四大角色

1）向上：领导的拥护者

2）平级：绩效的支持者

3）向下：情绪的疏导者

4）向外：品牌的传播者

四、三个角度看中层领导角色

1. 作为下属的中层领导

1）原理探究：作为下属的角色——职务代理人

2）实用方法：作为下属的四项职业准则

3）归类分析：作为下属常见的角色错位

现场练习：判断下列各现象属于何种错位

2. 作为同事的中层领导

1）讲解陈述：中层领导之间是内部客户关系

2）寻根探源：为什么不能把对方看成客户

3）真知灼见：内部客户原则的要点

4）技能实操：内部客户服务的四个特性

互动研讨：如何当好内部客户

3. 作为上司的中层领导

1）对比分析：中层领导角色的七大变化

2）明辨是非：作为上司的中层领导五大角色

3）对比学习：管理者与领导者的区别

模块二：工作管理——三招齐下产出优秀业绩

一、目标计划------以终为始的高效习惯，制定正确行动计划

（一）学会聚焦目标

1）目标管理的几个误解

2）目标管理五大原则

3）制定目标的步骤

思考：如何建立可循环改善的管理流程

（二）计划制定与控制

1. 工作循环

2. 管理循环

3. 计划的种类

1）短期与中长期

2）部门与综合计划

3）数量与价值计划

4. 制定计划的程序

5. 计划的五步程序

（三）计划执行与控制

1. 工作分配三要素及注意点

2. 下达命令的五个类型：指令、委托、商量、暗示、征求

3. 理想的命令方法

4. 现状下达命令的技巧

案例：控制过度及不足对职场的影响（办公物品缴回）

5. 控制的科学方法

1）观测、测试

2）比较检讨、评估

3）修正、指导

2. 控制中的常见问题

3. 控制中尊重人性的做法

4. 自我控制

（四）计划执行与协调

1. 协调的维度：上行协调、平行协调、下行协调

2. 心的沟通——认同对方存在的“态度”**重要

交互教练练习：**互动沟通一次工作请求，用理想对话方法进行训练。

二、有效执行------学会如何让下属遵守规则、说到做到

一、什么是高效执行

1. 执行力的重要性

2. 执行力的三个程度：按兵不动、盲目跟风、三思后行

4.结果的三大误区

1）态度≠结果

2）职责≠结果

3）任务≠结果

5.新生代员工的执行力建设的四个法宝

二、响应任务

1、澄清目标：确保目标统一

2、制定计划：确保目标达成

3、实施计划：控制、调整

三、工作汇报

总结：结果呈现、行动措施、改进建议

反馈：问题反馈、进度反馈、总结反馈

1. 向榜样学习：500强企业为何具有高执行力

2. 高执行力习惯的养成

三、时间管理------学会逐级授权，要事为先，站高一线

1. 时间管理概述1）时间概述2）时间的经济价值3）时间的本质特性4）时间管理的自我测试5）典型的时间管理误区2. 四象限时间管理法则1）四象限时间管理法则；2）确定轻重缓急和重点工作3）任务取舍的ABC时间管理分析法4）删掉或搁置不必要做的事情5）成功人士的时间安排6）避免几种错误的时间管理倾向案例分析与讨论3.工作计划的制定1.任务分解与行动计划的制定2.月计划的制定方法与步骤、范例及练习3.周计划的制定方法与步骤、范例及练习4.日计划的制定方法与步骤、范例及练习5.制定个人工作日历及任务检查表6.时间并行法案例分析：从马经理的1天看时间四象限

模块三：人员管理——三个维度带出高效能队伍

一、部属培训------学会培养下属技能，做到不仅自己干得好，下属也会干得好

1. 培养下属是管理者的责任

1）管理者与下属达成共识的培育时机

2）培育流程的六个步骤

3）培育下属的机会和方法汇总

4）培育下属的程序

2. 自我启发（SD）

1）下属想自我成长的八个时机

2）创造启发下属自我成长的环境

3.培属培育的“道、法、术”

1）道：人才培养“721”原则

案例讨论：人才从哪里来？

Ø 企业对人才培养的架构：工作教导、自发学习、工作外学习

Ø “721”培训发展策略：经验历练、向他人学、正式学习

Ø 中层管理干部“721”人才发展项目方案（案例）

案例：鉴别岗位能力发展的四个阶梯

2）法：『懂、用、教、推』四段盘点

Ø 应知应会盘点---“懂、用、教、推”工具表应用

Ø 岗位各职级之应知应会能力要求

Ø 应知应会课程体系图（学习地图）

2）术：工作教导

Ø 岗位指导五步骤

Ø 实施OJT的四个着眼点

案例：以某岗位工作教导分解案例解析

二、有效沟通------掌握沟通的智慧和技巧，减少内耗，协同一致完成目标

1. 向上的目标理清

2. 平行的协作互动

3. 向下的教练提升

（一）向上沟通——以标准为导向的高效沟通

导入：结构性思维（案例：某公司会议时间确认的报告）

1）结论先行

2）上下对应

3）分类清楚

4）排序逻辑

1. 问清标的

1）结果定义清晰是执行的前提

2）结果定义五要素

2. 理清标准

1）不清楚标准等于在赌做出的结果符合要求

2）标准和方法的区别

3）廓清思路

1）讨论问题时可以特立独行，但执行任务时一定要口径一致

2）界定战略边界不越线

3）方向求同，方法存异

4. 澄清事实

1）大多数问题的产生，源于对事实和条件认知不够

2）风险管理的前提,责任锁定的锚点

3）澄清事实，坚决执行

（二）平行沟通——以双赢为基础的真诚沟通

1. 形成共性

1）寻找共同利益点，努力成为“自己人”

2）生人、熟人、家人的区别

3）如果你找不到共同的利益，那么接下去就用感情做交换

2. 寻求路径

1）学会妥协，学会在原则下的退让

2）平行沟通八戒

3. 达成协议

1）越是郑重的约定，越会被重视和优先处理

2）协议的形式

3）一个详细有效的行动方案，是让合作方签字的**方法

4. 约定监察

1）有效协议的核心是便于共同监督和检查

2）监察四项

3）先君子后小人，都是小人，先小人后君子，都是君子

（三）向下沟通——以引导为核心的教练沟通

1. 提供资源

1）搭建舞台，提供资源是管理者的责任，也是下属**关心的问题

2）可以提供的资源

3）有条件要上，没有条件创造条件也要上，指的是基础条件下的创造条件

4）还有一句是：巧妇难为无米之炊！

2. 界定指令

1）管理需要界定清楚指令，说清了做不到是执行者无能，不说清楚让人悟是在赌结果

2）指令明确的7项标准

3）谁承担后果，谁控制风险。说清楚，并要求回复，是控制风险的**步

3. 引导措施

1）从上往下落指标，从下往上提方案

2）沟通中的教练技术理念

3）教练技术的时机与步骤

4）教练技术的四大基本能力

4. 激励担责

1）责任是会稀释和跳跃的，要我做和我要做是不一样的

2）责任明确落实到具体个人，目标要与责任人一一对应

3）责任落实工具：猴子管理法

4）锁定责任的结束语：就按照你说的办！

三、人才管理------对人才的有效管理才是企业的核心竞争力

选育用留环环相扣：啮合式人才管理生态圈

1. 建标准

视频《大意失街亭 挥泪斩马谡》---选错人的代价

1）人才标准维度（1）：匹配的企业的核心价值观

2）人才标准维度（2）：勾画关键岗位的人才画像

2. 用工具

1）面试管的形象塑造与自我管理

2）结构化面试的技巧

3. 懂配置

1）珍视差异：发现他人身上的闪光点

2）**组合案例：优势互补成就伟业

3）部门**配置的五大原则

模块四：卓越领导

场景互联：领导力——回顾讨论自己成功领导团队的实践，探索如何修炼领导力？

一、认清自我领导风格，修炼卓越领导力

1. 领导者与管理者

2. 职位权利与领导力

3. 发挥领导力下的组织状态

4. 领导力的四种风格

5. 有效领导力的发挥

二、组织综合力与小团队管理

1. 组织综合力的改善与评价

2. 影响组织综合力的职场文化障碍

3. 小团队对组织综合力的影响

4. 小团队的管理：具体问题具体分析

5. 提升领导力的行动计划