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周建华

从技术走向管理

周建华 / 领导力实战讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 昆山

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课程大纲

课程背景:

当技术型、质量型执行者转变为团队管理者时,你会发现,作为管理者在带领团队的过程中,总是希望团队能完全理解自己的意图,按照自己的要求去做事,及时反馈,及时报告问题,总是希望团队能主动发现问题,解决问题,为管理者分忧,可很多时候,结果并不如人意,怎样塑造个人魅力,怎样提升个人领导力,怎样打造一支战无不胜,攻无不克的狼性团队?这是许许多多管理者,领导者面临的共同问题。

当我们从狭义的产品“质量管理”走向广义的“质量管理”时,你会发现,质量管理的许多的理念、工具、方法均可以延申至团队日常管理中,比如,管理过程中的“关键特性”识别、管理流程中的“失效风险”、管理流程的标准化、日常改进中的PDCA闭环管理等等。

当“管理质量”的思维融入传统的管理者思维时,你会忽然发现,我们这些管理者在日常的管理工作中,有多少指令传达下去是无用的?有多少次沟通是无效果的?有多少个流程是冗余的?决策速度太慢,执行力度不够,检查过程流于形式,沉浸在自己的愿景中,百忙中已完全忽略了,管理者制定的目标并不是团队在乎的目标,于是,管理者与团队开始抱怨,互相猜忌,**终导致一些管理者感慨心有余力不足。

本课程从技术管理者、质量工作者走向管理者角度出发,帮助学员认清管理的角色,从而快速适应管理的工作,实现角色转换。


课程收益:

● 理解管理者角色认知

● 提高管理质量--掌握管理问题分析与解决技巧

● 提高管理质量--掌握PDCA管理能力

● 提高管理质量--掌握向下授权管理方法

● 提高管理质量--掌握与团队高效沟通技巧

● 提高管理质量--掌握流程优化技巧


课程特色:

沙盘式教学 游戏活动 小组研讨分享 轻松愉快掌握工具

避免枯燥的鸡汤理论讲解

您要的不是培训课程,您要的是解决问题的能力

课程时间:2天,6小时/天

课程对象:中高层管理者,质量经理,研发经理,生产经理,技术主管,基层管理者等。

课程方式:讲师讲授 案例分析 视频互动 角色扮演 情景模拟 实操演练


课程大纲

**讲:从技术到管理的---理解什么是工作质量

一、什么是质量

1. 质量的定义

2. 广义的管理质量

3. 狭义的产品质量

4. 如何理解工作质量

5. 工作质量的三个层级

二、如何将质量观念植入团队管理

1.怎样识别日常管理工作的“关键特性”

2.上下沟通质量如何量化

3.管理流程质量如何衡量

4.问题分析质量如何界定

5.团队主动性、执行质量如何评价

6.工作计划质量如何管控

7.质量管理体系的闭环思维

情景演练:如何识别三个层次的工作质量


第二讲:从技术到管理---管理者的宏观质量策划思维

一、产品质量策划管理

1. 如何识别客户需求VOC

2. 怎样借助QFD准确定位产品质量水平

3. 怎样平衡成本与产品质量比重

4. 产品策划时的DFM面向制造的大质量思维

5. 如何组建合格的产品策划团队

二、管理过程质量策划

1. 产品实现过程的质量风险FMEA识别策划

2. 产品实现过程的质量控制点CP识别策划

3. 管理流程设计的OPF单件流思维

4. 上传下达的信息漏斗风险策划

5. 管理流程的Poka-Yoke防错策划

三、管理职能策划

1. 找对人,做对事

2. 关键流程识别与管理策划

3. 关键岗位识别与管理策划

4. 关键人员 关键技能识别与管理策划

5. 人员的知识 技能 态度管理策划

情景演练:关键管理流程风险识别与应对


第三讲:从技术到管理---角色转变认知

一、管理者在公司中的位置

1. 我是谁?我要去哪里?我该怎么去?

2. 找准自己的位置,明确自己的重点

3. 不同层次管理者的工作重点

二、针对上中下三层的定位分析

1. 面对上级的角色定位

1) 执行**

2) 聚焦目标

3) 制定规则

4) 做一个合格的下属

2. 面对下级的角色定位

1) 育人**

2) 承上启下

3) 结果至上

4) 做一个优秀的上级

3. 面对同级的角色定位

1) 换位思考

2) 面子优先

3) 克己助人

4) 做一个合作的同事

模型:影响力提升模型

案例:质量部马经理的角色转变

研讨:指令与授权的差别

工具:猴子管理法


第四讲:从技术到管理---个人领导魅力培养

模型:激活团队模型

一、领导与管理的关系

1. 领导者、管理者与执行者的本质区别

2. 领导者的心,管理者的身

3. 领导的艺术,管理的技术

4. 领导者的全局分析,管理者的细节执行

5. 不能只低头拉车,也要懂抬头看路

二、理解领导者影响力内涵

1. 专业上带来的影响力

2. 格局上带来的影响力

3. 影响自己的能力

4. 影响别人的能力

三、Influence-培养自己的影响力

1. 改变固化的利己思维方式

2. 培养宏观思维的方法

3. 专注解决BOSS和客户关注的核心问题

4. 专注流程建设,而非发泄情绪

5. 培养创新思维能力

6. 专注团队协同,而非个人突破

7. 提高自己时间管理的效率

四、Story-Telling-培养“讲故事”能力

1. 明确所讲“故事”的目的

2. 发掘“故事”的具体案例为载体

3. 设计“讲故事”的结构

4. 创造“讲故事”的场景

情景演练:领导艺术的修炼路径


第五讲:从技术到管理---如何打造高绩效团队

模型:团队建设模型

一、高绩效团队的要素

1.打造高执行力团队的4个维度

2.团队成员的特点分析风格风析

3.明确的目标

4.相互信任

5.分工与协作

6.有效的激励

7.融洽的团队气氛

二、识人、用人-性格色彩分析

模型:能力象限模型

1. 什么是性格色彩分析

2. 认识新生代员工的性格特点

3. 员工能力盘点-只用**合适的,不用**的

4. 员工能力盘点-员工能力四象限分析

情景演练:领导者如何做到知人善任

三、团队激励

1. 激励从“心”出发

2. 激励的短、中、长期方法设计

3. 激励的“个性化”设计

四、团队授权

1. 授权前准备

2. 实施授权

3. 授权后监督


第六讲:从技术到管理者---PDCA管理能力

一、95%人员都用错的PDCA

1. 预见性和可行性

2. 指导性和可变性

二、PDCA工作计划的基本要点

1. 目前情况

2. 前进方向

3. 采取行动:需要做什么都能达到

4. 人员责任:谁来做

5. 开始日期

6. 阶段性反馈:突发事件发生时,紧急处理程序

7. 结束日期

8. 预算成本

9. 可行性分析

三、PDCA工作计划的步骤

1. 根据目标收集情报,分析现状

2. 确定前提

3. 评价选择各种方法

4. 结合方法,进行具体化

5. 确定计划

实战沙盘:工作计划模拟分解


课程收尾

1. 回顾课程

2. 答疑解惑

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