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吴丹黎

薪酬设计与绩效管理实务

吴丹黎 / 人力资源效能提升讲师

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课程背景

薪酬与绩效,是员工眼中关于人力资源的最“神秘”的两个模块,也是产生报怨和不解最多的领域。你的企业有没有碰到这样的情况? ● 薪酬确定的随意性大,员工包括管理层都存在对薪酬设计的不理解; ● 薪酬体系的激励性不强,难以引进新人才,或支持业务发展; ● 加工资增加了人力成本,却没有增加员工满意度; ● 绩效奖金不痛不痒,员工比较麻木; ● 重考核,轻管理,绩效管理被视为“扣钱的工具”; ● 员工绩效考核结果都不错,但公司的业绩并没有提升…… 而事实上,健全的薪酬设计和完整的绩效管理,应该是管理者用来吸引、激励和保留人才的利器。组织在人力成本上的投资理应获得积极、正向的收益,促进组织能力的提升,赢得竞争优势。本课程旨在帮助管理者理清薪酬与绩效中的激励因素,以提升人力资源效能为方向,来设计薪酬体系和操作绩效管理。

课程目标

● 建立人效提升导向的薪酬设计理念,深刻理解组织薪酬设计的策略和三大原则。 ● 能按照薪酬体系整合设计的框架来优化所在企业的薪酬体系,更正不当操作。 ● 深刻理解绩效管理的底层逻辑与流程,能够完整地推进绩效管理四个步骤。 ● 掌握KPI的提炼与分解方法。 ● 能正确使用GROW模型辅导下属达成绩效目标,并掌握两种绩效反馈工具,促进团队绩效的提升。

课程大纲

课程大纲

**讲:薪酬与绩效管理的基本概念

一、薪酬体系概述

1. 广义薪酬与狭义薪酬

2. 薪酬体系的三大目的

目的1:吸引

目的2:激励

目的3:保留

3. 典型激励理论

理论1:双因素理论

理论2:公平理论

理论3:期望理论

4. 薪酬功能的认知

1)工资补贴-保障吃得饱

2)绩效奖金-保障干得好

3)股票分红-保障干的久

4)花式福利-保障干的稳

5. 衡量薪酬与绩效体系的标准:人效分析

1)全员劳动生产率

2)人均销售收入

3)人均净利润

4)万元工资销售收入

5)万元工资净利润

6)万元人工成本净利润

二、绩效管理概述

1. 绩效的定义与两大关键输入

2. 绩效管理的本质解析

3. 绩效管理的四大误区

4. 绩效管理的流程

5. 绩效管理中的各方角色定位


第二讲:薪酬设计实务

讨论:提成、奖金、双薪、年终奖、年薪等概念的区别

导入:薪酬体系整合设计框架

一、薪酬体系的定位

1. 薪酬策略的内涵

讨论:组织应该为哪些因素付薪?

模型:薪酬设计的3P1M模型

解析:四大要素与薪酬的关系

2. 薪酬策略的选择

1)不同发展阶段的薪酬策略

2)不同文化背景的薪酬策略

3)不同行业领域的薪酬策略


二、岗位分析

1. 岗位分析的目的

2. 岗位分析的主要方法

3. 岗位说明书的基本要素

4. 职责描述的要点

练习:岗位说明书优化


三、岗位评估

1. 岗位评估的特点

2. 三种常用的岗位评估方法

方法1:排序评估法

方法2:分类评估法

方法3:要素计点法

分析:评估方法的建立逻辑

工具1:海氏评估法

工具2:美世评估法

练习:**岗位的价值评估


四、市场薪酬调查与定位

1. 选择适当的薪酬调研方式

2. 薪酬调研工作流程

3. 不同薪酬策略的选择

1)领先策略

2)跟随策略

3)滞后策略

4)混合策略


五、薪酬结构设计

1. 薪酬结构的框架

2. 薪酬结构的组成部分

3. 薪酬层级的细分:宽带薪酬

1)宽带薪酬的逻辑与哲学

2)宽带薪酬设计的四步流程

练习:设计薪酬矩阵图

4. 员工薪酬内部比较的分析工具

工具1:薪酬比率

工具2:薪酬渗透率

案例与工具:检验内部员工薪酬公平性的Excel表格

5. 固浮比设计(绩效对接)

案例分析:不同岗位的薪酬结构(研发类/制造类/销售类/管理类)

6. 长短期激励设计

案例分享:**企业总经理的年薪制


六、薪酬入档

1. 薪酬入档的依据:能力评估结果

2. 岗位胜任力模型的建立

1)列岗位工作重点

2)提取关键挑战

3)推演能力与素质

4)提取关键能力与素质

5)约定具体行为描述

3. 岗位胜任力评估的方法

4. 新员工薪酬入档

5. 老员工调岗薪酬入档


七、福利设计

1. 福利的类型

2. 菜单式福利

八、年度调薪实务

1. 年度调薪的影响因素

2. 年度调薪的管控模式

3. 年度调薪矩阵的制定


第三讲:绩效管理实务

一、绩效计划

1. 绩效计划的流程

第1步:制定绩效目标

第2步:约定考核方式

第3步:部署关键行动计划

第4步:签署绩效目标承诺书(PBC)

2. 制定绩效目标

案例分享:好目标的定义

1)衡量目标的标准(指标)分类:结果类 vs. 行为类

2)指标制定的SMART原则

案例分析:SMART指标设定

案例讨论:符合SMART原则的指标够SMART吗?

3. KPI的提炼与分解方法

1)企业级KPI提炼方法

方法1:BSC平衡计分卡法

方法2:关键业务领域法

2)部门与员工的KPI分解方法

案例解析:流程分解法/原因分解法/公式分解法:

小组讨论:典型KPI的提炼与分解

3)源于岗位职责的KPI提炼:QQTC法

案例分析与练习:人力资源与财务类岗位的KPI提炼

4. 关键绩效事件(KPA)的提炼

5. 行为类指标的设定

6. 约定考核方式

样表1:某公司总经理的考核方式

样表2:某公司一线生产工人的考核方式

现场练习:某管理岗位的考核方式测算


二、绩效辅导

讨论:关于绩效辅导的困惑

1. 绩效辅导的目的:成事 育人

视频分享与讨论:人生如射箭

2. 绩效辅导的时间点

3. 绩效辅导的GROW模型

1)GROW模型的分步解析与提问话术

视频分享与讨论:小姐学当家

a目标(Goals):上下级共同明确目标,完成目标激励

b现状(Reality):认清现状,找到根本问题,分析可用资源

c方案(Options):启发创意,拓宽选择范围

d行动(Way):制定详细行动计划,达成反馈机制

2)GROW模型的三大精髓:信念、专注、热情

4. 情境化绩效辅导方法(场景及应用)

方法1:辅导式

方法2:参与式

方法3:告知式

方法4:授权式

情境模拟:根据指定情境,运用适当的方法辅导下属制定计划


三、绩效考核

1. 绩效考核的根本目的

2. 绩效考核的流程

3. 绩效考核的方法

方法1:相对考核

方法2:绝对考核

4. 绩效考核的常见误区与应对

误区1:晕轮效应

误区2:趋中效应

误区3:盲点效应

误区4:刻板印象

误区5:首因效应

误区6:近因效应

5. 绩效考核结果的运用

1)组织层面的运用

2)个人层面的运用(发展、物质、精神、改善)


四、绩效反馈

1. 绩效反馈的重点

1)绩效计划

2)绩效事实

3)考核结果

2. 绩效反馈的目的

3. 绩效反馈的节点

4. 绩效沟通与反馈的方法

方法1:“三明治”沟通法

方法2:BEST反馈法


课程回顾与总结

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