您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 人力资源 > 综合人力 > OKR与PBC的逻辑分析与实操

吴丹黎

OKR与PBC的逻辑分析与实操

吴丹黎 / 人力资源效能提升讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 武汉

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程背景

伴随着“绩效主义毁了索尼”的声讨,以及小米、凡客的“去KPI化”,一向使用最为广泛的绩效管理和KPI受到了多方的质疑,让众多高管和人力资源从业者焦虑地寻找新兴的、热门的、更适合企业的管理方式。这其中最受追捧的,莫过于OKR(目标与关键结果法)和PBC(个人绩效承诺)这两个名词了。 然而,绩效管理和KPI真的已经是落后的管理工具了吗?事实上,正是由于对KPI的曲解,以及在管理水平上的不足,才导致了诸多负面结果。那OKR真的是一种更好的绩效管理方式吗?PBC和KPI又有什么本质上的不同呢?PBC能适用于IBM和华为,就一定能适用于每个企业吗?如果新的工具又牵扯了新的误解,在企业变革中难免又滋生出新的负面效果来。 因此,管理者要做的是,找出当下影响企业绩效的根本症结,厘清组织的战略需求,清晰了解各种管理工具的利弊和适用场景,再来选择和推动变革。

课程目标

● 理解KPI的本质,认识当下绩效管理的误区,找到解决问题的入口。 ● 理解OKR和目标管理的底层逻辑,掌握创建有效的目标和关键结果的流程与方法。 ● 掌握OKR的评分方法以及结果的运用。 ● 掌握OKR执行与日常管理的要点。 ● 理解PBC与BLM的关联与效用,掌握设计PBC协议的具体步骤和方法。 ● 掌握PBC绩效管理闭环的具体操作方法。 ● 能为自身企业选择合适的管理工具。

课程大纲

课程大纲

课程导入1:目标管理的起源

课程导入2:OKR与PBC的关系

课程导入3:组织的进化与驱动要素

课程导入4:OKR与PBC的选择

**讲:OKR的正确打开

一、关于OKR的必备常识

1. 什么是OKR?

1)OKR的前世今生

2)目标管理的本质解析

3)OKR的定义与目的

4)OKR实施金字塔

2. 推行OKR的意义

1)战略聚焦

2)目标与结果意识

3)扁平沟通

4)适应高速变化

5)识别高绩效员工

3. OKR的底层逻辑——动机理论

1)动机及其功能

2)内源性动机VS外源性动机

3)寻找工作中的内源性动机


二、创建有效的OKR

1. 创建OKR的准备工作

1)厘清战略重点

a我们存在的意义是什么?

b用文字勾勒未来蓝图

c优先和重点处理的事项

案例分享:UBER的OKR设定

2)明确推行OKR的层级

案例分享:组织内三个层面的OKR设定

2. 创建有效的目标(Objective)

1)目标的定义解析

2)有效目标的三个特征

案例解析:一个有效的市场团队目标

3)创建有效目标的3个要诀

a正向描述

b动词开头

c通俗表达

现场练习:为不同的职能部门设计有效目标

3. 创建有效的关键行为(KRs)

1)有效KRs的定义与六个特征

a具体的

b可量化的

c高挑战的

d上下左右对齐

e可以从下至上制定

f进展可跟踪

案例演示:根据市场团队目标做出的有效KR剖析

2)创建有效KRs的要诀

a Key-是关键,不是全部罗列

b Result-是结果,不是任务

c唯一负责人

3)三种类型的关键结果(KR)——基线型、度量型、里程碑型

4)常见的KR设计不当错误

a过于长效

b过于终局

c混淆因果关系

现场练习:针对指定的目标,设计一组有效的KRs

5)任务落实

a从KR到任务的落实案例解析

b任务落实的误区


三、OKR的整体设计

1. OKR评分设计

1)评分度量关键词

2)OKR评分刻度

案例解析:OKR的评分设计

3)评分的对象(KRs还是目标?)

4)评分结果的用途

互动讨论:绩效奖金怎么办?

2. OKR的设计频率

3. OKR制定流程——CRAFT

1)创建

2)精炼

3)对齐

4)定稿

5)发布


四、OKR的实施与日常管理

1. OKR实施的流程

2. 确定OKR负责人(Champion)

3. OKR日常管理的关键动作

1)每周一例会

2)每周五庆功会

3)期中检查

4)OKR评估会

4. 造成OKR失败的5个因素


第二讲:PBC的逻辑分析与实操

一、关于PBC的必备常识

1. 什么是PBC?

1)PBC的由来

2)绩效的定义与识别

3)PBC两大关键输入:战略目标 岗位职责

4)PBC聚焦的三个层面

5)PBC聚焦的三类目标

6)PBC的上级系统——BLM业务领先模型

a战略制定

b战略解码

c战略执行

d战略复盘迭代改进

7)PBC的适用场景

2. PBC绩效管理体系的运行流程

1)制定个人绩效承诺

2)绩效辅导

3)绩效考核

4)绩效反馈


二、制定个人绩效承诺(PBC)

1. PBC协议表格的结构

1)业务目标

2)员工管理目标

3)个人发展目标

2. PBC指标的分类

案例解析:某知名国企的PBC协议模板设计(标准版 升级版)

3. PBC协议生成的流程图

4. PBC指标设定的SMART原则

案例讨论:符合SMART原则的指标够Smart吗?

5. KPI的提炼与分解方法

1)企业级KPI的提炼方法

a BSC平衡记分卡法

b关键业务领域法

练习:企业级KPI的提炼与优化

2)部门与员工的KPI分解方法

a流程展开法

b原因展开法

c公式展开法

练习:企业级KPI的分解(可根据企业需要定制)

3)源于岗位职责的KPI提炼方法

练习:使用QQTC法来提炼岗位KPI

6. 关键绩效事件(KPA)的提炼

7. 管理岗位的特殊目标设定

案例分享:某分部经理的员工管理目标设定

工具:优秀经理的七个管理行为

工具:领导力“五力模型”

8. 个人发展目标的设定

案例分享:一组个人发展目标

案例分享:某知名国企的PBC目标设计


三、绩效辅导

1. 绩效辅导概述

1)绩效辅导的两大要点:指导与激励

视频分享与讨论:目标是靶心

2)绩效辅导的时间点

3. 绩效辅导的方式——GROW模型

视频分享与讨论:小姐学当家

1)厘清目标

2)认清现状

3)方案开发与选择

4)行动计划

4. 情境化绩效辅导方法

1)授权式

2)参与式

3)辅导式

4)告知式

情境模拟:情境化绩效辅导


四、绩效考核

1. 绩效考核的根本目的

2. 绩效考核的流程

3. 绩效考核的方法——相对考核、绝对考核

4. 绩效考核结果的运用

1)组织绩效的运用

2)个人绩效的运用


五、绩效反馈

1. 认识绩效反馈

1)绩效反馈的要点

2)绩效反馈的目的

2. 低绩效员工的绩效反馈

3. 绩效反馈的方法

1)“三明治”沟通法

2)BEST反馈法

3. 向不同类型员工做绩效反馈的要点


课程回顾总结与学员分享

上一篇: 非人力资源经理的人力资源管理 下一篇:OKR——敏捷目标管理工具

下载课纲

X
Baidu
map
""