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吴丹黎

战略导向的绩效管理

吴丹黎 / 人力资源效能提升讲师

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课程背景

近年来,随着绩效管理在众多企业的推广和运用,它产生的疑虑和困惑也逐渐增多——绩效管理真的有用吗?它真的能够帮助我们像华为那样提升组织和个人的绩效吗?为什么我们只遇到了更多的困境和不满意呢?比如: ● 做了的不管用,管用的都没做——战略与执行脱节。员工忙得996,绩效考核结果看起来都很好,但公司的总体战略目标并没有完成,账上并没有更多的钱来支付增加的奖金; ● 奖也奖了,罚也罚了,但绩效并没有提高——绩效考核大过了绩效管理。忽视了绩效管理是一个完整闭环,仅将考核视为最重要的环节,管理者没有花足够精力在带团队和人才能力的提升上; ● 费时费力,工作效率还下降了——绩效指标的制定不科学。绩效考核指标的选择增加了管理成本,加厚了部门墙; ● 形式主义——管理体系的激励性不足。士气不高,唯指标论滋生弄虚作假乱象…… 基于此,本课程借鉴了华为公司的绩效管理利器——PBC的管理逻辑,帮助管理者看到绩效管理实施过程中的根本问题所在,打造重承诺、高激励,战略导向的绩效管理体系,促成企业战略落地,发挥绩效管理的真正作用。

课程目标

● 增强管理者的战略意识,理解不同战略与绩效管理侧重点的匹配方式; ● 深刻理解和掌握“战略导向的绩效管理”的内涵和流程,避免断章取义; ● 理解绩效目标与衡量标准的区别,能运用绩效目标来激励下属,达成承诺(PBC); ● 掌握从战略解码的角度来进行KPI提炼、优化和分解的具体方法,以及权重和指标值的设计思路; ● 掌握绩效辅导的GROW模型的使用,助力目标落实和人才培养; ● 深刻理解绩效沟通的关键作用,掌握3种以上场景式绩效沟通方法,增强士气,真正起到帮助下属提升绩效的作用。

课程大纲

课程大纲

**讲:战略与绩效管理概述

一、绩效管理概述

导入讨论1:谁的工作干得更好?

导入讨论2:这些到底是不是绩效?

1. 重新认识绩效

1)绩效的本质探讨

2)员工绩效的两大关键输入

2. 重新认识绩效管理

1)绩效管理的本质解析

2)绩效管理的发展历史

3)相关管理工具的发展历史

3. 绩效管理的四大误区

1)绩效管理就是绩效考核

2)绩效管理等于对员工严格控制

3)绩效管理是经理的事

4)绩效管理是为了加薪晋级

4. 绩效管理的流程

绩效计划→绩效辅导→绩效考核→绩效反馈

5. 绩效管理中的各方角色定位

6. 绩效管理的回报

1)对管理者的回报

2)对员工的回报

二、战略概述

1. 什么是战略?

1)战略的概念解析

2)战略的主要任务

3)战略的层次与类别

2. 绩效管理对战略的作用——战略解码,引导执行

案例讨论:索尼与华为的绩效管理成效对比

工具:业务领先模型(BLM)解析

3. 战略与绩效管理的匹配方式

**组:成长战略VS稳定战略

第二组:成本领先战略VS差异化战略


第二讲:绩效计划

一、认知绩效计划

1. 绩效计划的内容

2. 绩效计划的流程

第1步:制定绩效目标

第2步:约定考核方式

第3步:部署关键行动计划

第4步:签署绩效目标承诺书(PBC)

二、制定绩效目标

1. 怎样才算好目标?

定义与案例分享

2. 衡量目标的标准

1)结果类指标(KPI指标、KPA(关键任务描述))

2)行为类指标

3. 指标制定的SMART原则

案例分析:SMART指标设定

讨论:符合SMART原则的指标够SMART吗?

4. KPI的提炼与分解

1)企业级KPI提炼

方法1:BSC平衡计分卡法

方法2:关键业务领域法

个人练习:企业级KPI提炼与优化

2)部门与员工的KPI分解

案例解析:流程分解法/原因分解法/公式分解法

小组讨论:典型KPI的提炼与分解

3)源于岗位职责的KPI提炼:QQTC法

案例分析与练习:人力资源与财务类岗位的KPI提炼

5. 关键绩效事件(KPA)的提炼

6. 行为类指标的设定

三、约定考核方式

1. 四类常用的考核计分标准

样表1:某公司总经理的考核方式

样表2:某公司一线生产工人的考核方式

现场练习:某管理岗位的考核方式测算

2. 定义考核指标

3. 权重设计

1)权重的四维评分设计法

2)组织绩效与个人绩效的权重分配

4. 指标值的设计方法

四、签署绩效目标承诺书(PBC)

1. PBC的概念与由来

2. PBC生成的流程图

3. PBC聚集的三类目标

工具:华为公司的管理层PBC样表

工具:月度绩效合约样表

案例:员工管理目标的设定


第三讲:绩效辅导

一、绩效辅导概述

讨论:关于绩效辅导的困惑

案例讨论:小李并不需要方主管的辅导,对吗?

1. 绩效辅导的目的:成事 育人

视频分享与讨论:人生如射箭

2. 绩效辅导的时间点

二、绩效辅导的GROW模型

1. GROW模型简介

2. GROW模型的分步解析与提问话术

视频分享与讨论:小姐学当家

1)目标(Goals):上下级共同明确目标,完成目标激励

2)现状(Reality):认清现状,找到根本问题,分析可用资源

3)方案(Options):启发创意,拓宽选择范围

4)行动(Way):制定详细行动计划,达成反馈机制

3. GROW模型的三大精髓:信念、专注、热情

三、情境化绩效辅导方法

方法1:辅导式

方法2:参与式

方法3:告知式

方法4:授权式

情境模拟:情境化绩效计划辅导


第四讲:绩效考核

一、绩效考核的根本目的

二、绩效考核的流程

三、绩效考核的方法

1. 相对考核

1)强制分布法——“活力曲线”

2)组织绩效与个人绩效的对应比例

2. 绝对考核

四、绩效考核常见的误区与应对

案例分析:绩效考核的常见场景

1. 晕轮效应

2. 趋中效应

3. 盲点效应

4. 刻板印象

5. 首因效应

6. 近因效应

五、绩效结果的运用

1. 组织层面的运用

2. 个人层面的运用——发展、物质、精神、改善


第五讲:绩效反馈

一、认识绩效反馈

1. 绩效反馈的定义

1)绩效事实

2)考核结果

3)双向沟通

2. 绩效反馈的目的

案例分享:不负责任的绩效反馈

3. 绩效反馈的重点

4. 绩效反馈的节点

工具:绩效反馈面谈记录表

5. 专治“不反馈”的S2S系统

二、低绩效员工的绩效反馈

1. 低绩效员工反馈的关键词

2. 制定绩效改进计划(PIP)的六步流程

工具:绩效改进计划样表

三、绩效反馈的方法

1. “三明治”沟通法

2. BEST反馈法

3. 向不同类型员工做反馈的要点

1)高绩效员工

2)低绩效员工

3)特殊人群

小组讨论:困难反馈场景的应对

情境模拟:下属绩效反馈

4. 下属绩效反馈的七项原则


课程回顾总结

学员自评与行动计划

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