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玄万利

源于目标归于绩效的培训体系创新

玄万利 / 人力资源管理实战讲师

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课程背景

传统的体系,在需求分析和效果转化上普遍是短板,需求没有很好对接业务,转化方面没有做闭环,无法评估培训的ROI,长期下去,业务部门会质疑培训价值,HR也没有成就感。 所以,培训必须回归基本面,需求从业务目标中来,转化到绩效中去,“五步聚焦培训需求”,基于第一性原理,运用多种技术和工具,是从目标绩效到KSA差距的漏斗分析方法,可以改进各种传统培训需求方法。“4S培训效果转化”,运用促进行为改变的三驾马车原理,结合引导技术、目标管理、激励机制,促进行为改变进而改进绩效。 在培训实施环节,创新培训形式,用建构主义、五星教学等改造传统课堂,用行动学习、引导技术、复盘、组织经验萃取、微课等丰富课堂,让学习变得有趣、有用、有效。 在师资培养上,先把讲师培养为引导师,把微行动学习镶嵌在课堂,用先进的方法激活课程、激活学员、激活老师。 在培训管理上,用积分制等工具,让各级管理者深入参与培训,把培训价值链做成PDCA管理闭环,真正把培训变成最增值的投资。

课程目标

● 掌握演练五步聚焦培训需求分析方法 ● 学会比较五步聚焦与柯氏四级、绩效改进的对应关系 ● 掌握编制培训计划的主要内容及关键点 ● 学会制定培训效果转化实施方案 ● 学会使用BOS行为观察量表对转化进行第三级评估 ● 学会创造思考师资队伍培养、激励、留用机制

课程大纲

课程工具(节选部分):

工具一:结构化思维工具,MECE

工具二:引导技术——团队共创

工具三:引导技术——盈利矩阵

工具四:引导技术——聚焦式会话技术

工具五:培训优先指数PNI

工具六:绩效管理工具——MBO,目标管理法

工具七:绩效评价工具——BOS行为观察量表

工具八:五星教学

工具九:激励工具——积分制


导入:问题聚焦,用UMU问卷调查,聚焦培训体系问题

**讲:培训体系建设存在的问题、对策

一、存在问题

1.需求不准,没有很好对接业务

2.转化不够,没有知行合一

3.课堂死板,教学效果差

4.内训师培训难度大,不稳定

5.管理机制欠缺,工学矛盾

二、解决对策

1.培训需求必须源于公司管理目标

2.培训必须做成PDCA管理闭环

3.用先进教学理念改造传统课堂和讲师

4.建立良好的规则机制,让培训高效运行


第二讲:五步聚焦培训需求分析方法——从目标到KSA的漏斗分析

一、五步聚焦的**性原理

原理一:业务活动和管理活动服从于绩效与目标

原理二:行为是达成绩效目标的唯一形式

原理三:培训只能解决KSA问题

原理四:找到导致高绩效行为的KSA标准

原理五:从KSA差距中找出需求

小组讨论:每条是否为“公理”?

二、五步聚焦培训需求分析方法

1.描述目标——表达达成的目标及评价标准

2.确定行为——确定完成目标的业务行为和管理行为

3.任职要求——找到行为后面的KSA任职要求

4.寻找差距——找到相关人员的KSA差距

5.确定需求——确定培训需求,制定培训计划,行为性表达培训目标

练习:基于战略的五步分析

练习:基于任务的五步分析

练习:基于能力的五步分析

小组讨论:1.五步聚焦适合所有类别的需求分析方法吗?

2.是否每类问题都需要五步?

三、五步聚焦需求分析的优势和特点

1.一劳永逸——一次性解析和重构绩效系统

2.梳理到位——梳理价值链和业务流程

3.明确绩效——明确部门及岗位的关键输出

4.确定关键——找到关键成功因素和行为标准

5.技控优先——分析技控和人控因素,技控优于人控

6.一箭双雕——同时输出绩效改进和培训需求

四、五步聚焦与柯氏四评估对应关系

1.描述目标——对应柯氏4级,绩效层

2.确定行为——对应柯氏3级,行为层

3.任职要求——对应柯氏2级、1级,学习层、反应层

五、五步聚焦与绩效改进

1.绩效改进原理

1)基尔伯特(ThomasF.Gilbert)行为工程模型

2)基本理念:先技控,后人控

2.五步聚焦与绩效改进是“双胞胎”

共同点一:都是源于目标和绩效

共同点二:找到影响绩效的因素

共同点三:培训需求找KSA短板

共同点四:绩效改进找技控因素

小组讨论:只做绩效改进,不做培训,长期下去会发生什么?

六、编制培训计划

1.培训计划的主要模块

内容一:目的目标——效果预测,评价方式

内容二:制定依据——方法,工具,过程,定量

内容三:培训内容——课程,大纲,课时,方法

内容四:实施措施——职责分工,权责匹配

内容五:激励措施——物质、精神

内容六:财务预算——依据合理,适度

2.用行为动词表达行为性(表现性)目标

1)知识

2)技能

3)态度

3.培训需求计划的十项注意

1)围绕业务——计划必须围绕公司经营目标和管理要求

2)体现旨意——体现领导对培训的指导思想

3)有理有据——有培训需求的依据、过程,**有量化数据

4)务实可行——有操作性,不能实施的不计划

5)描述预期——有对培训后行为改善的描述,可帮助决策者理解

6)及时沟通——先向决策层汇报思路,理解要求后,再详细计划

7)明确分工——确定培训形式,明确部门和HR的分工

8)评估标准——制定激励措施,保证计划落实

9)预算刚性——体现培训的地位和作用

10)格式喜好——领导者对行文格式的偏好


第三讲:4S培训效果转化——认知情感行为的循环上升

一、为什么做转化

1.知识遗忘——知识碎片随风消逝

2.观点混乱——观念多而杂,难以形成共识

3.技能不长——没有刻意练习,难以形成技能

4.信心降低——看不到投资收益,老板不愿再投钱

5.底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣,HR失去成就感和效能感

案例分享:你印象**深的一堂课,对你产生了什么影响?

案例分享:哪部电影记忆犹新,让你改变了什么?

二、促成行为改变的三驾马车

1.行为——具备能力并产生行动

2.认知——具备应知应会和正确理念

3.情感——有正确的价值观加持

案例:从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理

三、KSA转化的差别

1.知识、技能、态度的区别

1)知识储存在大脑——会忘

2)技能储存在神经肌肉——不会忘

3)态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立,比较顽固

2.知识、技能、态度转化方法

1)知识建构

2)技能训练

3)态度认同

3.转化输出的形式

1)知识——观念,规章制度改变、价值观改变

2)技能——方法、技术、工具

3)态度——案例、故事,倡导

四、4S培训效果转化,知行合一

Step1:ORID取精华

1)收获——道法术器四个方面,KSA三个维度

2)怎么用——能够给工作带来哪些收益,集体和个人两个方面

3)为什么——凭什么依据得出的结论

练习:用ORID写《高效沟通》的转化内容

小组讨论:不会写ORID怎么办?

Step2:盈利矩阵选**

1)将Idea放入“盈利矩阵”

2)选择容易实施且收益大的

Step3:行动计划变目标(Idea变成ActionPlan)

1)符合目标管理法则

2)制定评价标准

Step4:激励跟进不可少

1)公开承诺——增加违约成本,信而行

2)互诉衷肠——对讲行动计划,互提建议

3)与人分享——与上司和同事分享行动计划

4)大脑预想——想象“成果”的好处

5)个人PK——巧设激励

6)小组PK——集体积分对抗

7)社群打卡——利用从众心理

8)钉钉——电子化跟进

9)时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处,“弹幕”

10)及时肯定——小进步,快激励,形成愉悦回路

资源支持,必须的物资

练习:《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》,选择一门课程,制定转化方案。

五、转化是管理工作,遵循管理原则

1.责任人

1)全员转化——基础技能或素质提升

2)专家组转化——重点攻关,技术创新

3)问题所有者转化——去除痛痒,积极主动

4)跨部门团队转化——综合复合型问题

2.责任人选择的四原则

原则一:利益相关方

原则二:个人意愿,有兴趣

原则三:职责范围

原则四:团队智慧

原则五:个人承担责任

讨论:《质量改进》课程,谁负责转化?

讨论:《有效沟通》课程,谁负责转化?

3.培训要做管理闭环

1)“以终为始”——回看培训计划和目标,不要跑偏

2)PDCA——不断审视跟进,复盘

3)机制不能少——激励约束,来真的

4)人是关键——找对关键人,利益相关者

5)长期主义——改变不是一朝一夕

4.培训效果转化的评估

1)理念知识——看制度、规范如何调整了方向

2)技能行为化——用BOS行为观察量表评估

3)态度——用KIT关键事件法,看正向行为的改变

5.转化机制十招

一招:不做了——“没有转化的培训不做了”

二招:不批了——“没有转化方案的预算,预算不批了”

三招:每个人——“每人必须有一个行动计划,每年都要有成长”

四招:考核主管——“没有帮助下属转化的主管,‘培训下属考核项’零分”

五招:优先任用——“转化认真的学员,在选用上重要参考”

六招:资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”

七招:养成习惯——“设计学习激励机制和氛围,让学以致用成为习惯”

八招:辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”

九招:违者代价——“不做转化的学员,停止下一轮的学习”

十招:领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”

练习:时间管理4象限工具,如何转化?

练习:《有效沟通》课程转化,如何评估学员沟通能力的提升?

练习:《非人》课程转化,如何评估管理理念的升级?


第四讲:激活课堂、学员、讲师——用建构主义五星教学改进教学

一、传统课堂存在的问题

1.以老师为主——没有充分激活学生

2.知识灌输多——技能练习少

3.技能知识化——用学知识的方法学技能

4.态度知识化——用学知识的方法,希望态度改变

二、主要原因

1.传统教学理念影响

2.长期教学习惯

3.改变的痛苦和风险

三、对策

1.用建构主义改造课堂

1)行为主义——“驯兽”

2)认知主义——“砌墙”

3)建构主义——“浇花”

2.坚持以学员为中心,激活学员

1)意义感——为什么学,有什么好处

2)效能感——我能学会

3)成就感——我真的学会了

3.利用激励机制,让学员乐学、好学

1)积分制代替罚款

2)各种荣誉,学习奥斯卡

3)行动学习激活大脑

4)工学结合,打通721,对工作有用

案例:《印象**深的一堂课的一个点》

四、五星教学改造传统课堂

1.什么是五星教学

1)聚焦问题

2)激活旧知

3)论证新知

4)运用新知

5)融会贯通

五、用行动学习解决病构问题

1.什么是行动学习

2.什么是引导技术

3.六大引导技术介绍

技术一:团队共创

技术二:聚焦式会话ORID

技术三、群策群力

技术四:鱼缸会议

技术五:私董会

技术六:世界咖啡

4.什么是病构问题

案例:用行动学习做战略解析

案例:私董会帮助企业家互助学习成长

案例:用鱼缸会议解决跨部门沟通问题

案例:微行动学习嵌入课堂,让培训更精彩

六、组织经验萃取,让经验不流失

1.组织经验萃取的优势

1)场景结合实际

2)员工产出认同

2.萃取方法

1)访谈

2)小组共创

3)将任务切到合适颗粒度

4)找关键行为、关键素质、关键理念

案例:

1.经验萃取之——《航班晚点,资深客服的服务技能经验萃取》

2.经验萃取之——《竞品有赠品的销售策略经验萃取》

七、复盘,让80%人达到80分

1.复盘技术——对过去的事情做思维演练,萃取组织和个人经验

1)成者,悟其道;败者,求其因

2)避免无意义的成功,总结有意义的失败

3)知其然,知其所以然

4)吃一堑,长一智,前世不忘,后事之师

5)简易、易行、有效、可复制

6)80%的人,在80%情况,达到80分

7)不问功过,只问是非

2.复盘的步骤

1)描述目标——当初怎么计划的

2)表达结果——结果是什么,直接、间接,组织、个人

3)分析原因——成功、失败

4)总结经验——提炼可复制的,下次怎么做

3.复盘的原则——开放、坦诚、求实、反思


第五讲:培训师建设、培训体制创新——机制好,好老师,培训好

一、坚持教学在对话中进行,提升培训师的基本功

1.听——深度聆听、洞察诉求

2.说——立体表达,激活全脑

3.问——连环发问,启发思考

4.答——见闻则喜,设计提问

5.评——精准反馈,赋能点评

二、培训师队伍建设

1.先把培训师培养成引导师

2.开发精品微课

3.用岗位经验内化开发课程

4.选“好之者”、“乐之者”做讲师

三、培训管理体制创新

1.积分制,而不是罚款

2.做精品课程,而不是大而全

3.培训预算的刚性

4.培训师晋升优先

5.特别荣誉激励,学习奥斯卡

6.用营销思维推动培训

课程总结

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