课程工具(节选部分)：
工具一：聚焦式会话技术ORID
工具二：盈利矩阵
工具三：目标管理actionplan
工具四：BOS行为观察量表
工具五：激励工具——积分制
课程大纲
导入：问题聚焦，用UMU问卷调查，聚焦培训转化问题
**讲：培训效果转化问题分析
一、为什么做转化
1. 知识遗忘——知识碎片随风消逝
2. 观点混乱——观念多而杂，难以形成共识
3. 技能不长——没有刻意练习，难以形成技能
4. 信心降低——看不到投资收益，老板不愿再投钱
5. 底气不足——业务部门逐渐对培训失去兴趣，HR失去成就感和效能感
案例分享：你印象**深的一堂课，对你产生了什么影响？
案例分享：哪部电影记忆犹新，让你改变了什么？
二、转化的障碍分析
1. 没人要求转化
2. 不会转化
3. 没有人负责转化
4. 没有好机制让转化落地
第二讲：转化的原理及方法论
一、促成行为改变的三驾马车
1. 行为——具备能力并产生行动
2. 认知——具备应知应会和正确理念
3. 情感——有正确的价值观加持
案例：从学习打麻将的看行为改变的三驾马车运作原理
二、KSA转化的差别
1. 知识、技能、态度的区别
1）知识储存在大脑——会忘
2）技能储存在神经肌肉——不会忘
3）态度是价值观加情感的认知记忆——一旦建立，比较顽固
2. 知识、技能、态度转化方法
1）知识建构
2）技能训练
3）态度认同
3. 转化输出的形式
1）知识——观念，规章制度改变、价值观改变
2）技能——方法、技术、工具
3）态度——案例、故事，倡导
第三讲：4S培训效果转化
一、4S培训效果转化，知行合一
Step1：ORID取精华
1）收获——道法术器四个方面，KSA三个维度
2）怎么用——能够给工作带来哪些收益，集体和个人两个方面
3）为什么——凭什么依据得出的结论
练习：用ORID写《高效沟通》的转化内容
小组讨论：不会写ORID怎么办？
Step2：盈利矩阵选**
1）将Idea放入“盈利矩阵”
2）选择容易实施且收益大的
Step3：行动计划变目标（Idea变成ActionPlan）
1）符合目标管理法则
2）制定评价标准
Step4：激励跟进不可少
1）公开承诺——增加违约成本，信而行
2）互诉衷肠——对讲行动计划，互提建议
3）与人分享——与上司和同事分享行动计划
4）大脑预想——想象“成果”的好处
5）个人PK——巧设激励
6）小组PK——集体积分对抗
7）社群打卡——利用从众心理
8）钉钉——电子化跟进
9）时刻提醒——将行动计划张贴于显眼处，“弹幕”
10）及时肯定——小进步，快激励，形成愉悦回路
资源支持，必须的物资
练习：《非人力资源经理的人力资源管理》、《时间管理》、《有效沟通》、《卓越领导力》，选择一门课程，制定转化方案。
二、转化是管理工作，遵循管理原则
1. 责任人
1）全员转化——基础技能或素质提升
2）专家组转化——重点攻关，技术创新
3）问题所有者转化——去除痛痒，积极主动
4）跨部门团队转化——综合复合型问题
2. 责任人选择的四原则
原则一：利益相关方
原则二：个人意愿，有兴趣
原则三：职责范围
原则四：团队智慧
原则五：个人承担责任
讨论：《质量改进》课程，谁负责转化？
讨论：《有效沟通》课程，谁负责转化？
3. 培训要做管理闭环
1）“以终为始”——回看培训计划和目标，不要跑偏
2）PDCA——不断审视跟进，复盘
3）机制不能少——激励约束，来真的
4）人是关键——找对关键人，利益相关者
5）长期主义——改变不是一朝一夕
4. 培训效果转化的评估
1）理念知识——看制度、规范如何调整了方向
2）技能行为化——用BOS行为观察量表评估
3）态度——用KIT关键事件法，看正向行为的改变
5. 转化机制十招
一招：不做了——“没有转化的培训不做了”
二招：不批了——“没有转化方案的预算，预算不批了”
三招：每个人——“每人必须有一个行动计划，每年都要有成长”
四招：考核主管——“没有帮助下属转化的主管，‘培训下属考核项’零分”
五招：优先任用——“转化认真的学员，在选用上重要参考”
六招：资源支持——“对转化活动给予时间和财力支持”
七招：养成习惯——“设计学习激励机制和氛围，让学以致用成为习惯”
八招：辅导支持——“对转化有跟进、复盘、反馈和指导”
九招：违者代价——“不做转化的学员，停止下一轮的学习”
十招：领导示范——“各级管理者、HR要率先垂范”
练习：时间管理4象限工具，如何转化？
练习：《有效沟通》课程转化，如何评估学员沟通能力的提升？
练习：《非人》课程转化，如何评估管理理念的升级？
课程总结
