价值是企业管理的核心，价值创造、价值评估、价值分配是三项主要工作，但企业在绩效评估时发现，生产、销售岗位的绩效好量化，服务、管理、研发、投资等岗位的绩效量化比较难。同时，如果完全以结果进行量化，员工不认同，容易找借口，归因于外，并且量化的难度确实很大。另外，还受到晕轮效应、我同效应、趋中效应、首因效应等影响，给量化工作带来很多影响。 4K1B绩效量化技术，基于结果、过程、特征的全方位评估，针对不同岗位的特点，使用不同的绩效评价方法，并且建立公尺“C”，让不同岗位的绩效之间还可以比较。

●分析影响绩效评价的影响因素 ●总结绩效量化的基本原则 ●复述4K1B各种量化技术的优点及适用范围 ●练习使用4K1B量化技术，重点量化管理、服务、研发等岗位 ●用4KIB绩效量化技术，完善绩效考核表设计 ●考核者的PDCA管理

课程大纲

导入：问题聚焦

**讲：绩效量化遇到的问题

一、很多工作很难量化

1.管理岗位

2.服务岗位

3.研发岗位

4.投资岗位

二、传统绩效量化的三大误区

误区一：注重结果，轻视过程

误区二：希望全部数据化

误区三：受心理因素影响较大

三、以结果评价绩效的问题

1.员工认为不公平

2.员工找借口，而不是找原因

3.量化困难，很多工作没有结果

四、常受心理效应影响

1.晕轮效应

2.对比效应

3.近因效应

4.我同效应

5.过分宽容

6.过分严苛

7.趋中效应

8.首因效应

第二讲：绩效量化的基本原则

一、绩效的特点分析

1.多因

2.多维

3.变动

二、分析绩效形成过程

1.结果，数量、质量、时间、成本

2.结果是行为（干）导致的

3.行为的背后是特征（能力）

三、量化的三大原则

原则一：公平公正客观

原则二：结果、过程、能力的全要素评估

原则三：用科学技术和工具降低心理因素干扰

四、绩效评估的方法选择

原则1：能用结果，用结果

原则2：不能用结果，用过程/行为

原则3：不能用过程/行为，用特征

原则4：如果合适，三个可混合用

第三讲：4K1B绩效量化技术

一、什么是4K1B绩效量化技术

1.KPI——关键业绩指标法

2.KO——关键任务法（图尺度）

3.KSA——知识技能能力评估法

4.KIT——关键事件法

5.BOS——行为观察量表法

二、4K1B适用性、可比性、公正性

1.适用的岗位和部门

1）KPI、KO、KIT适合部门、岗位

2）KSA、BOS适合岗位

2.不同量化方法之间如何比较

1）关键是卡“C”位

2）熟练使用4K1B量化技术

3）公平、公正之心

练习：《模拟岗位、模拟部门的绩效量化》

第四讲：绩效考核表设计

一、目标管理的四大法

1.定量管理法

工具：SMART原则

2.定性管理法

3.流程化管理法

4.细化管理法

练习：把工作指令转化成工作目标

案例分享：山田本一的马拉松冠军

案例分享：斯坦福心理学实验—四队急行军

5.工作计划变成预算——纳入预算管理体系

案例分享：经营规划、目标管理、财务预算的衔接

二、绩效考核表的维度

一维：考核内容

二维：计算公式

三维：项目内涵

四维：目标标准

五维：权重

六维：评分标准

七维：数据来源

八维：考核周期

练习：使用4K1B设计模拟岗位的绩效考核表

第五讲：管理出绩效，管理者贡献绩效

一、PDCA各环节高绩效行为分析

1.管理行为的效果分析

1）升值行为VS非升值行为

2）充分条件VS必要条件

3）驱动因素VS影响因素

2.升值性管理行为分析

1）P：3项高绩效行为

a让员工参与

b自上而下、自下而上结合

c多少策略，不是讨价还价

2）D：3项高绩效行为

a适当跟进

b教练式辅导

c做好绩效记录

3）C：3项高绩效行为

a客观一致

b人事分离

c结构化分析绩效差距

4）A：3项高绩效行为

a制定改进计划，而不是建议

b有激励约束机制

c找到本质原因

3.管理者能力差距分析

1）认知模式差异

2）技能差距

3）个性差异

4）态度差异

情景模拟：小S主管的目标沟通

情景模拟：小S与主管的绩效面谈

练习：教练式辅导

二、提升管理能力的目标管理方法

1.提升管理能力变成工作目标

1）能力行为化表达

2）能力提升计划变目标

3）行为改变的激励机制设计

2.目标的评估——BOS，行为观察量表

3.促成行为改变的三驾马车

**驾马车：认知

第二驾马车：情感

第三驾马车：行为

——三驾马车的闭环和螺旋式上升

——创造“跑马场”、提升“车夫”的驾驭力

总结