公司的中高层管理人员普遍缺乏管理经验。由于多数中高层管理者是业务表现出色，而由技术骨干提拔起来，这些技术骨干在公司工作时间长，技术精湛，但是往往缺乏管理经验。会做事，而不会带团队；会设定目标，但不会动员团队达成目标；他们往往是业务尖兵，但不会培养下属；会发号施令，但不会为下属服务；凡事亲力亲为，但不懂得授权给下属。由于不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。他们沿用过去的传统经验和思维来带团队，能力不能与时俱进，又不会给员工时时赋能，因此面对新环境新变化的挑战，显得乏力。 此外，中高层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成公司制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等。中高层管理者执行能力的缺乏,将使公司的长远发展往往成为空中楼阁,海市蜃楼。 为了进一步提升中高层管理人员的管理思维、改善管理方式，让大家能够从思想上认识自己的差距，观念上朝着职业经理人方向发展，方法上懂得培训人、发展人、激励人、留住人，工作上能有效带领团队，达成部门的目标，因此有必要引进【百炼成钢特训营】项目。

明确中高层管理者的工作角色，管理应有的思维理念，成为具有战略眼光的知识型管理人才； 洞察市场环境，懂得变革管理，优化组织结构，打造人才梯队。 提高领导能力，沟通能力、授权与激励能力，懂得知人善用，培养人，激励人，发展人，留住人； 掌握工作管理的技能，懂得目标管理、计划管理，协调与控制力，提升部门的绩效； 作好团队管理，共启愿景，使众人行，激发下属士气，打造高效团队； 掌握因人而异的情境领导方法，培养领导者良好的领导风格，提高领导效能，打造长久的影响力；

项目课程大纲

课程内容与时间设置（合计10天，6h/天）

篇章与课时

内容大纲

**部分  自我管理

**单元  管理者的角色认知与定位【3H】

本单元培训目的：认清管理者在工作中应该扮演哪些角色？才能更好的胜任工作的要求，完成公司赋予的使命和任务。

1、管理者的责任——动员下属，解决问题，达成目标

2、管理者每天问自己四个问题（职责、价值体现、时间分配、结果呈现）

3、从管理者的能力要求与岗位的定位

4、角色转换的成长之路（思维、观念、能力、方式方法）

5、角色转换过程中常见的问题分析

6、管理者的四个核心角色与15种工作场景中应扮演的角色

7、制度的理性VS 员工管理的人性化

8、如何让下属听你的-管理者权力(三种推力与五种拉力)

9、如何建立领导力关系（交易型关系和变革型关系）

10、管理者的四大职业准则

11、管理者的六大工作要求

12、认识员工的行动原理

13、案例分析：忙碌的张经理

14、本单元提供管理工具1-【岗位职责说明书】

第二单元  系统思维与全局观【1.5H】

本单元培训目的：掌握管理者应该具备的系统思维与全局观，摒弃本位主义与不协作。

1、管理者为何喜欢各自为政，本位主义思想很严重

2、从大局观的两个故事说起

3、管理者的局部视角与整体视角

4、什么是系统思维

5、系统思维要求把企业各部门看成一个整体考虑

6、把公司的各项活动看成一个整体考虑

7、把公司的机会和危机看成一个整体考虑

8、系统思维的八大法则（整体、大局、长远、要素、联系、层次、结构、系统法则）

9、管理者为什么要有大局观，不要本位主义

10、管理者缺乏大局观的八大表现

11、如何做到个人利益服从组织利益

12、如何做到局部利益服从整体利益

13、如何做到短期利益服从长远利益

14、本单元提供管理工具1-【系统思维分析法】

   

第三单元  高效的时间与精力管理【1.5H】

本单元培训目的：了解浪费时间的原因，掌握高效管理时间、精力管理的技巧，提高管理者的自我管理能力。

1、提高时间效率的2个心理障碍—心态改变与习惯更新

2、浪费时间的四大层面（思想、行动、方法、环境）和32个因素

3、个人管理时间的测试（15个测试题）

4、做好个人工作规划的十大步骤

5、22种节省时间的方法

6、华为时间管理工作法【七个法则】

7、设立合理的工作优先级别（紧急与重要的四象限法则）

8、培养工作的是个好习惯

9、运用高科技，提高工作效率的八个方法

10、有效利用业余时间的方法

11、了解自己的生物钟和良好的作息时间

12、精力消耗与恢复之间如何取得平衡

13、精力管理四大方面（体能、思维、情感、意志）

14、案例：李经理的如何做好精力管理

15、本单元提供管理工具1-【时间管理法】

16、本单元提供管理工具2-【精力管理法】

   

第二部分  工作管理

第四单元  目标制定与管理【4.5H】

掌握目标制定与管理的科学方法，将公司目标分解的五种思路，确保公司目标能层层分解和传递下去，回到岗位就能运用。

1、目标管理的演进MBO-KPI-BSC-OKR

2、公司的战略地图识别，实现战略的步骤和要素

3、公司战略目标制定的方法---【平衡计分卡】

4、演练：制定本公司XX年的战略目标

5、部门关键绩效领域KRA，何谓KPI关键业绩指标

6、练习：从产出职能中找出KPI关键绩效指标的方法

7、公司目标分解到部门的五种方法

8、实操演练：如何填写部门经理的【KPI绩效考核表】

9、部门目标分为两大类——滞后性目标与引领性目标

10、锁定引领性目标才是实现部门目标的关键

11、演练：如何协助下属设定引领性目标

12、目标管理的流程说明与五个要素

13、目标设定的五大原则(SMART)

14、案例：时间质量目标的设置

15、目标权重如何订—四个评价为度

16、目标的过程控制——自我控制和上级检查

17、绩效考核的步骤与流程

18、七类不同的员工如何考核？

19、本单元提供管理工具1-【KPI绩效考核表】

20、本单元提供管理工具1-【BSC平衡计分卡】

   

第五单元  计划制定与实施【1.5H】

本单元培训目的：掌握制定计划的科学方法和步骤，

回到岗位就能运用专业的计划表解决问题。

1、什么是计划

2、计划的种类与四个特性

3、制定有效计划的8大步骤

4、计划管理的过程

5、计划异常的预案处理

6、500强公司【微观计划表】的制定方法

7、【微观计划表】的七个优点

8、500强公司【宏观计划表】的制定方法

9、【宏观计划表】的十二个优点

10、为什么我们制定的计划很难落地

11、案例：部门工作计划的制订与管理

12、本单元提供管理工具1-【宏观计划表】

13、本单元提供管理工具2-【微观计划表】

   

第六单元  引导式问题分析与解决【6H】

本单元培训目的：透过现象看问题的本质，掌握分析解决问题的思维工具和方法，未雨绸缪，杜绝问题的再发生。确保回到岗位就能运用。

1、什么是问题

2、管理者面对问题的心态与要求

3、问题的三种类型（发生型、设定型、未来指向型）

4、发现问题的“四个一”：问一问，想一想，看一看，比一比

5、分析问题的2种思维障碍（线性思维与局限思维）

6、爱因斯坦对问题的见解

7、分析问题的五种科学工具（差距分析法，力场分析法、鱼骨图分析、需求与给予分析法、CAF分析法）

8、案例：每一种工具的演练与点评

9、总结五种分析问题的工具优点与缺点分析

10、问题解决的系统逻辑

11、PMI创新思维法（有利视角、不利视角、创新视角）

12、创新思维法---坐标轴强制对照创新法

13、案例：运用坐标轴对照创新法，公司如何管理创新？

14、循环思维法、书写式循环思维法

15、案例分析：循环思维法和书写式循环思维法的运用

16、大使式分享法

17、2X2矩阵评估法（可行性、收益性）

18、本单元提供解决问题的思维工具1-【差距分析法】

19、本单元提供解决问题的思维工具2-【鱼骨图分析法】

20、本单元提供解决问题的思维工具3-【力场分析法】

21、本单元提供解决问题的思维工具4-【需求给予分析法】

22、本单元提供解决问题的思维工具5-【CAF分析法】

23、本单元提供创新思维工具5-【坐标轴强制对照创新法】

   

第七单元  高效会议管理【6H】

本单元培训目的：了解会前、会中和会后导致的会议低效原因，掌握高效会议管理的技巧，确保回到岗位就能运用。

1、会议召开的八种类型

2、分析（会前、会中、会后）主持会议低效的原因

3、高效会议的八大特征

4、会前准备的21个注意事项

5、如何做开场白，引出议题的五个步骤

6、会议中如何打破沉闷的气氛，使与会者积极发言

7、会议主持人的七个职责

8、会议中主持人集思广益，团队共创常用的引导工具

9、每一种工具的运用、演练、发表、点评

10、如何处理会议中出现的意外情况

11、如何精准的提炼与会者提出的建议或对策

12、如何协作复述会议表达不清者的意思

13、如何分配各议题的时间，如何把控会议时间

14、开有准备的会、开短会、开有效的会

15、会议结束前，明确决议事项，凝聚共识

16、分配任务、落实责任人和完成的时间节点

17、演练：公司真实会议的模拟

18、本单元提供思考问题的工具1-【会议通知】

19、本单元提供思考问题的工具2-【会前准备清单】

   

第八单元  项目管理【3H】

本单元培训目的：掌握公司项目需求分析、项目立项与管理方法，确保项目百分百贯彻实施。确保回到岗位就能运用。

1、什么是项目和项目干系人

2、影响项目达成的因素

3、项目立项

4、项目工作分解表的制定与演练

5、项目关键路径图的制作与演练

6、项目的甘特图表制作与演练

7、项目计划实施表的制作

8、项目的过程控制

9、项目的进度与会议

10、项目的内部资源和外部资源

11、项目的分工与协作

12、紧急预案的提出与备用

13、演练：公司项目的实战演练

14、项目成果汇报、分享与点评

15、本单元提供管理工具1-【工作分解法】

16、本单元提供管理工具2-【关键路径图】

17、本单元提供管理工具3-【甘特图】

   

第三部分  人员管理

第九单元  新生代员工管理【1.5H】

本单元培训目的：了解新生代员工的性格特征，掌握管理新生代员工的技巧。确保回到岗位就能运用。

1、新生代员工的性格特征

2、新生代员工的优、缺点分析

3、为什么管理者总觉得新生代员工不好管理

4、新生代员工的追求与工作表现

5、分配工作给新生代员工时的考虑原则

6、下达任务的五种口气

7、新生代员工不接受任务的四个对策

8、角色扮演：刘经理如何给部属下达任务

9、传统管理：服从、控制、监督、考核，领导者做决策

10、现代管理：激励、平等、赋能、共识，团队参与决策

11、传统管理讲求效率，现代管理讲求效能

12：案例分析：张经理的下达任务为何失败了

   

第十单元  控制的技巧【3H】

本单元培训目的：掌握有效过程控制的方法和工具，掌握特别是人的控制与事的控制，确保交办的任务准时完成和提交。

1、控制的作用和本质

2、五种控制的方法（权力、影响力、制衡、耦合、自我控制）

3、每一种控制方法的案例分析与运用

4、企业常见的控制工具（硬件工具和软件工具）

5、控制的三个时机（事前、事中、事后控制）

6、为什么出了问题才采取事后控制

7、思考题：控制不足或控制过多对部属有何不好

8、案例分析：采购员提交的【采购月报】，上级不满意怎么办

9、总结：使用控制工具的原则

10、本单元提供管理工具1-【过程控制工程表】

第十一单元  有效授权【3H】

本单元培训目的：掌握授权的步骤与方法，提高工作效率。如何养成授权习惯，如何防止员工反授权。确保回到岗位就能运用。

1、什么是授权

2、授权的五个层次

3、有效授权的6步骤

4、授权的四个基本原则（集权有道、分权有序、授权有章、用权有度）

5、何种工作可授权

6、如何养成授权习惯

7、授权不足或授权太多各有什么危害

8、什么是反授权

9、下属反授权10个方面与策略

10、案例分析：李经理的工作授权

11、各层级的授权

12、本单元提供管理工具1-【审批权限表】

   

第十二单元  部属培育与梯队建设【4.5H】

本单元培训目的：了解岗位的胜任力模型要求，掌握人才培育与梯队建设的步骤与方法，培养将帅之才。确保回到岗位就能运用。

1、启发下属学习的意愿与培育下属的重要性

2、变化的环境中，如何给干部赋能，达到能力重构

3、新入职员工的培养计划和方法

4、部门人才的划分（生手、新手、熟手、能手、老手）

5、管理者传帮带计划的制定与实施技巧

6、岗位的胜任素质模型建立与差距分析

7、案例：华为岗位胜任力模型的七要素

8、如何编写岗位手册与培育教材，确保岗位经验内化

9、管理者辅导下属的步骤和技巧

10、培育下属的十二种策略

11、案例：500强企业的人才梯队建设

12、如何将培训效果落地，十大落地的转化系统

13、给你一个兵，3年还我一个将

14、案例分析：张经理的人才培养

15、人才梯队建设的目的、目标、以及赋予领导的职责

16、人才梯队建设的策略（原则、方式、时机、手段）

17、人才梯队的具体实施方法（岗位标准、人才选拔、素质测评、培养、传帮带、实习）

18、人才的考核、评价与运用

19、人才梯队的活力维持与创新

20、案例：富士康公司大学的人才梯队建设

21、本单元提供管理工具1-【传帮带计划表】

22、本单元提供管理工具2-【部门年度培训计划表】

23、本单元提供管理工具1-【人才梯队建设规划表】

第十三单元  PAC沟通与跨部门协调【6H】

本单元培训目的：提高管理者的沟通能力，掌握无障碍沟通的心理策略，提高说服能力、简报能力。确保回到岗位就能运用。

1、管理者沟通能力的重要性

2、沟通的过程模式和四个基本事项（真诚、心态、关怀、主动）

3、沟通的五种组织障碍与原因

4、沟通的五种个人障碍与原因

5、克服沟通障碍的十种对策

6、向上级、同事、向下级沟通的技巧

7、如何向上级汇报、请示、沟通工作

8、视频欣赏：向领导年度述职报告（23分钟）

9、如何运用关键对话，说服他人

10、工作中人与人之间为什么会出现语言冲突与争吵

11、化解语言冲突与争吵的P、A、C心理沟通策略

12、PAC沟通心理状态，衍生四种生活态度

13、案例分析：人与人之间P、A、C沟通对话

14、视频案例：P、A、C沟通练习与情境分析

15、如何培养高情商（EQ）

16、管理者高情商的十大表现

17、什么是协调

18、协调的（准备、进行、结论）三个阶段

19、协调准备阶段的九个要点

20、协调进行阶段的三要素

21、结论阶段的五点要求

22、协调的五种方法

23、协调的四种思维（反向、辨证、融合、平面思维）

24、案例分析：为什么洗手间的问题各部门推责任不管

25、本单元提供沟通工具1-【汇报项目的一页纸方案】

26、本单元提供述职工具2-【述职工作准备清单表】

27、本单元提供管理工具2-【写一份请示报告】

   

第四部分  团队管理

第十四单元  掌握人性的激励技巧【3H】

本单元培训目的：掌握激励的技巧，发挥员工的潜能、建立激励的系统，确保回到岗位就能运用。

1、团队员工的动机与激励原理

2、马斯洛需求论在团队管理中的具体运用

3、管理人员对激励的认知测试

4、现代激励的六个重要理论

（双因素、期望、公平、强化、归因、情绪认知ABC）

5、每个理论案例分析与管理运用

6、案例分析：新经理与老员工的对立

7、精神激励技巧十二招

8、视频案例：经理人的一分钟激励技巧

9、公司层面激励系统：阿米巴经营、组织扁平化、项目制、股权激励

10、公司如何建立让员工自动自发努力工作的激励政策

11、部门层面的四大（领导、制度、文化、员工）激励系统

12、高层、中层、基层干部的具体激励措施

13、案例分享：福利的私人定制

14、员工什么时候干劲**大，十种激励手段分析

15、团队激励的六个原则

16、管理者常犯的5种激励错误

17、本单元提供激励检测工具1-【自我激励和激励下属表】

第十五单元  团队建设与冲突管理【3H】

本单元培训目的：掌握高效团队的打造方法，学习培养团队精神，凝聚团队士气，化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。

1、什么是真正的团队

2、团队的建立与发展

3、高绩效团队的九个特征

4、团队领导者的五种行为

（以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人性、激励人心）

5、团队管理中七个难题

6、团队的决策方法

7、团队的三种冲突

8、处理团队冲突的五种策略

9、三种团建的方法：目标团建、思想团建、生活团建

10、团建方法的选择取决于：团队的温度（团队氛围）

11、打造团队精神与凝聚力的十种方法

12、室内拓展：七巧板

（体会团队目标，领导，信息共享，协作、共识形成的重要性）

13、活动的感悟与分享

14、活动对今后工作上创造性的启发

   

第五部分  领导力提升

第十六单元  情境领导【6H】  

本单元培训目的：掌握情境领导的方法，增进与强化领导的技能，提高道与术的影响力。确保回到岗位就能运用。

1、变革时代与新经济下，到底需要管理还是领导

2、一种领导风格适用于所有员工吗

3、领导与管理的区别

4、重“管理”，轻“领导”的危害

5、重“领导”，轻“管理”的危害

6、影响组织或员工绩效的两个重要因素

7、成功的领导与有效的领导关注点

8、案例：杨总监的管理与团队成员的离职

9、员工接受任务的心理准备度评价维度（能力、意愿）

10、视频案例：准备度判定

11、员工四种心里准备度：有能力有意愿，有能力无意愿，

无能力有意愿，无能力无意愿。

12、四种工作准备度的员工有哪些行为表现

13、领导模式理论——情境理论

14、工作行为与关系行为的分析

15、领导风格：告知式S1、推销式S2、参与式S3、授权式S4

16、领导风格与员工状态的对应分析

17、领导风格的情境录像分析

18、实施领导的3个步骤

19、案例研讨：10个情境案例选择与研讨

20、如果错用了领导行为，对下属会造成哪些危害

21、小组研讨：12种错用领导行为改进建议

22、案例：不愿意出国发展的张经理

23、领导者的马太效应

24、领导者的理念与价值观—领导者与员工是伙伴关系，不是上下级关系

25、情境领导如何助力部门的业绩提升

26、本单元提供领导力工具1-【四种领导力问卷测试表】

   

八、课程中的常用工具

【一】表格工具

1、【工作计划落实执行表】——日本管理者养成精细化思维常用的一张表，我们做计划和考虑问题就会非常详尽和周全，非常实用。

2、【工作过程控制工程图】——日本管理者品质管理常用的一张表，适应于任何行业，从工作流程的每一个步骤去思考应该控制的细节和实施要点。

3、【给领导的一页纸规划方案】——500强企业中层给高层汇报方案，15页内容浓缩成1页的方案，让领导看了就拍案叫绝的好方案。

4、【上台述职的27要素清单】——培训师从美国引进一个述职视频(25分钟)，非常精彩。上台述职前，述职时，述职结束要注意的27要素，用于述职前自我检查。

5、【给上级的请示报告】——提供一份向上级领导请示审批立项、购物、提供资源支持的报告。

6、【人、财、物授权权限分类表】——某集团公司人、财、物各级管理者授权权限分类表11页，界定了不同级别的管理者具有审批人、财、物的哪些权限，非常有参考价值。

7、【P、A、C沟通】——提供人与人之间沟通的三种心理分析工具，运用得当创造无障碍的沟通境界。

【二】思维工具

1、【系统思维】——提供管理者思考问题的八个法则，使管理者考虑问题时非常系统全面；

2、【CAF分析法】——教会管理者思考问题从环境因素、本人因素、他人因素分析，使问题层别清晰，进而采取针对性的对策，从而达到标本兼治的目的；

3、【力场分析法】——教会管理者评估变革的支持力与阻力，找出和克服**大阻力，从而推动变革或者项目的顺利实施；

4、【需求与给予分析法】——教会管理者把握对方的需求，并给予适时的回应，达成一致的目标与结果；

5、【特性要因图分析法】——教会管理者看到现象时，从人、机器、材料、方法、环境五个方面分析原因，从而找到相应的答案或对策；

6、【四种协调思维】——教会管理者面对问题时，运用四种思维分析：反向思维、辩证思维、融合思维与平面思维，考虑问题会比较周全，处理问题比较完美；

7、【2X2矩阵决策法】——教会管理者在做出决策时需要考虑可行性大小与收益性高低；

8、【创新思维工具】——教会管理者运用坐标轴对照法，发现创新思维的新点子；