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谢玉雄

MTP管理才能发展训练(8天版)

谢玉雄 / 实战派管理培训师

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课程背景

本方案是专门针对企业中层管理能力提升制定的一套系统解决方案。如果把管理人员的层级用人体来做比喻,高层领导相当于头部,基层管理者相当于四肢,而中层管理者则相当于人体的躯干和腰部,他们是企业的脊梁。在组织运作当中,中层扮演着重要的战略转化落地的角色,如果这个层级的管理素质和能力不足,就不可能带领团队完成部门的工作任务,最终会影响企业经营目标的实现。因此,企业务必要通过各种手段和方法,提高和培养中层管理者的综合胜任能力,让他们能够从思想上认识自己的差距,观念上朝着职业经理人方向发展,方法上懂得培训人、发展人、激励人、留住人。工作上能有效带领团队,达成部门的目标。本课程可以帮助企业培养出优秀的职业经理人,从而提高企业的绩效。

课程目标

明确中层管理者自身的工作角色,管理应有的思维理念,职业化程度如何,做一名称职的管理者; 提高领导能力,沟通能力、授权与激励能力,懂得知人善用,培养人,激励人,发展人,留住人; 学会工作管理的技能,懂得目标管理、计划管理,协调与控制力,提升部门的绩效; 作好团队管理,不断会自我管理,还善于识人、用人,打造高效团队,激发下属士气; 掌握因人而异的情境领导方法,培养领导者良好的领导风格,提高领导效能,打造长久的影响力。

课程大纲

**篇  自我管理

**章  管理者角色认知【3H】

本单元培训目的:了解管理者应该具备的职业化技能、职业化态度和正确的工作管理理念。

1、对管理的理解,管理者要懂得分配资源,提供服务

2、管理者的15种角色认知与职责要求

3、管理人员工作心态与职业化表现

4、管理者的思维(三维透视法)

5、管理者的十大基本胜任能力

6、组织的五个层级贯彻力度

7、管理者的工作方式方法与正确理念

8、将才 VS 帅才

9、管理者的八条行动原理

10、案例研讨:忙碌的张经理

11、本单元提供管理工具1-【岗位职责说明书】

 

第二章  时间和精力管理【1.5H】

本单元培训目的:了解浪费时间的原因,掌握高效管理时间、管理精力的技巧,提高管理者的自我管理能力。

1、提高时间效率的2个心理障碍—心态的改变与习惯的更新

2、浪费时间的四大层面(思想、行动、方法、环境)和32个因素

3、个人管理时间的测试(15个测试题)

4、做好个人工作规划的十大步骤

5、22种节省时间的方法

6、华为时间管理工作法【七个法则】

7、设立合理的工作优先级别(紧急与重要的四象限法则)

8、培养工作的是个好习惯

9、运用高科技,提高工作效率的八个方法

10、有效利用业余时间的方法

11、了解自己的生物钟和良好的作息时间

12、精力消耗与恢复之间如何取得平衡

13、工作中的精力管理四大方面(体能、思维、情感、意志)

14、案例:李经理的如何做好精力管理

15、本单元提供管理工具1-【时间管理法】

16、本单元提供管理工具2-【精力管理法】

 

**篇  自我管理

第三章  系统思维与大局观【1.5H】

本单元培训目的:培养管理者的系统思维,思考问题时更加系统、全面,使管理者的思维更加缜密。建立大局思维,摒弃山头主义,各自为政,培养协作心态。

1、为什么一个项目由一个部门主导,其他部门就不愿意配合

2、考虑问题的整体性、结构性、动态性

3、系统思维要把企业看成是一个整体

4、系统思维要把企业看成是一个有层次的整体

5、系统思维要把企业看成是一个开放的整体

6、系统思维要把企业看成是一个动态的整体

7、系统思维要把企业的各项活动看成是一个整体

8、系统思维要全方位、多角度地把企业看成系统

9、系统思维的八大法则

(整体、大局、长远、要素、联系、结构、层次、系统)

10、如何运用系统思维促进各部门协作,把眼光放长远

11、案例:张总给管理层加薪的思考

12、本单元提供管理工具1-【系统思维分析法】

 

第二篇  工作管理

第四章  目标管理【4H】

本单元培训目的:掌握目标制定与分解的科学方法,确保目标百分百落地的方法工具,回到岗位就能运用。

1、 目标的演进与发展MBO-KPI-BSC-OKR

2、公司目标的制定--BSC平衡计分卡

3、如何将公司目标分解到部门-五种分解的方法

4、KPI的提取方法

5、案例演练:将公司目标分解为部(课)目标

6、如何设计和填写一份完整的【BSC考核表】

7、目标设置的三种方式:尊重式、指挥式、参与式

8、目标设定的五大原则 (SMART)

9、案例:销售目标、HR目标的设置

10、目标设置常犯的6种错误

11、案例演练:如何填写【目标考核表】

12、如何设定核心目标和基本目标的权重

13、目标的修正时机

14、目标管理的流程与方法

15、目标的过程控制

16、如何进行绩效考核

17、目标难易程度不同,如何运用系数(困难、努力、强度)平衡

18、本单元提供管理工具1-【BSC平衡计分卡考核表】

19、本单元提供管理工具2-【KPI绩效管理考核表】

 

第五章  计划与执行【2H】

本单元培训目的:掌握制定计划的科学方法和十大步骤,

回到岗位就能运用专业的计划表解决问题。

1、什么是计划

2、计划的种类

3、计划的四个特性

4、制定有效计划的8大步骤

5、计划管理的过程

6、计划异常的预案处理

7、500强企业【微观计划表】的制定方法

8、500强企业【宏观计划表】的制定方法

9、视频欣赏:计划的制定(22分钟)

10、为什么我们制定的计划很难落地

11、案例:部门工作计划的制订与管理

12、本单元提供管理工具1-【宏观计划表】

13、本单元提供管理工具2-【微观计划表】


第六章  问题分析与解决【6H】

本单元培训目的:透过现象看问题的本质,掌握分析解决问题的思维工具和方法,确保回到岗位就能运用。

1、什么是问题

2、管理者面对问题的心态与要求

3、问题的三种类型(发生型、设定型、未来指向型)

4、分析问题的2种思维障碍(线性思维与局限思维)

5、分析问题的五种科学思维工具(差距分析法,力场分析法、

鱼骨图分析、需求与给予分析法、CAF分析法)

6、案例1:为什么员工离职率偏高

7、案例2:为什么项目进度延迟了

8、问题解决的系统逻辑

9、PMI创新思维法(有利视角、不利视角、创新视角)

10、创新思维法---坐标轴强制对照创新法

11、案例:运用坐标轴强制对照创新法,公司如何管理创新?

12、循环思维法、书写式循环思维法

13、案例分析:循环思维法和书写式循环思维法的运用

14、大使式分享法

15、2X2矩阵评估法(可行性、收益性)

16、本单元提供解决问题的思维工具1-【差距分析法】

17、本单元提供解决问题的思维工具2-【鱼骨图分析法】

18、本单元提供解决问题的思维工具3-【力场分析法】

19、本单元提供解决问题的思维工具4-【需求与给予分析法】

20、本单元提供解决问题的思维工具5-【CAF分析法】

21、本单元提供创新思维工具5-【坐标轴强制对照创新法】

 

第三篇  人员管理

第七章  命令与工作分配【2H】

本单元培训目的:掌握下达命令的口气与技巧,下属不执行命令的处理办法,确保回到岗位就能运用。

1、什么是命令

2、分配工作时,对任务的考虑因素

3、分配工作时,对人的考虑因素

4、命令的原则

5、下达命令的5种口气(吩咐、委托、询问、暗示、征求)

6、部属不执行命令的四个对策

7、角色扮演:刘经理如何给部属下命令

8:案例分析:张经理的命令为何失败了

 

第三篇  人员管理

第八章  控制与协调【4H】

本单元培训目的:掌握工作过程控制的五种手段,四种思维、跨部门协调的技巧,确保回到岗位就能运用。

1、控制的作用、本质与原则

2、五种控制的方法(权力、影响力、制衡、耦合、自我控制)

3、企业常见的控制工具(硬件工具和软件工具)

4、控制的三个时机(事前、事中、事后控制)

5、为什么管理者不善于运用控制方法,出了问题都是事后才控制

6、思考题:控制不足或控制过多对部属有何不好

7、协调的(准备、进行、结论)三个阶段

8、协调准备阶段的9个要点

9、协调进行阶段的3要素

10、结论阶段的5点要求

11、协调的5种方法(化解、解决、妥协、等待、统合协调)

12、协调的4种思维(反向思维、辨证思维、融合思维、平面思维)

13、案例分析:为什么洗手间的问题各部门推责任不管

14、本单元提供管理工具1-【过程控制工程表】

15、本单元提供管理工具2-【如何给领导写一份请示报告】

 

第九章  部属授权【3H】

本单元培训目的:掌握授权的步骤与方法,提高工作效率。如何养成授权习惯,如何防止员工反授权。确保回到岗位就能运用。

1、什么是授权

2、  2、授权的五个层次

3、有效授权的6步骤

4、对部属授权的五个原则

5、何种工作可授权(常规/风险)

6、管理者如何养成授权习惯

7、授权不足或授权太多各有什么危害

8、什么是反授权

9、下属反授权10个方面与策略

10、案例分析:李经理的工作授权

11、本单元提供管理工具1-【审批权限表】

 

第十章  部属培育与辅导【3H】

本单元培训目的:了解岗位的胜任力模型要求,掌握传帮带技巧,人才培育与辅导的步骤与方法,培养将帅之才,确保回到岗位就能运用。

1、启发下属学习的意愿与培育下属的重要性

2、为何培育下属不成功,如何做到给干部赋能,达到能力重构

3、新入职员工的培养计划和方法

4、部门人才的划分(生手、新手、熟手、能手、老手)

5、管理者传帮带计划的制定与实施技巧

6、岗位的胜任素质模型建立与差距分析

7、案例:华为岗位胜任力模型的七要素

8、如何编写岗位手册与培育教材,确保岗位经验内化

9、管理者辅导下属的步骤和技巧

10、培育下属的十二种策略

11、案例:500强企业的人才梯队建设

12、如何将培训效果落地,十大落地的转化系统

13、给你一个兵,3年还我一个将

14、案例分析:张经理的人才培养

15、本单元提供管理工具1-【部门年度培训计划表】

16、本单元提供管理工具2-【人才梯队建设规划表】

 

第三篇  人员管理

第十一章  PAC沟通技巧【6H】

本单元培训目的:提高管理者的沟通能力,掌握无障碍沟通的心理策略,提高说服能力、简报能力。确保回到岗位就能运用。

1、管理者沟通能力的重要性

2、沟通的过程模式和四个基本事项(真诚、心态、关怀、主动)

3、沟通的五种组织障碍与原因

4、沟通的五种个人障碍与原因

5、克服沟通障碍的十种对策

6、向上级、同事、向下级沟通的技巧

7、如何向上级汇报、请示、沟通工作

8、视频欣赏:向领导年度述职报告(23分钟)

9、如何运用关键对话,说服他人

10、工作中人与人之间为什么会出现语言冲突与争吵

11、化解语言冲突与争吵的P心理、A心理、C心理沟通策略

12、PAC沟通心理状态,衍生四种生活态度

13、案例分析:人与人之间P、A、C沟通对话

14、视频案例:P、A、C沟通练习与情境分析

15、如何创造无障碍的沟通境界,高情商(EQ)就是好好讲话

16、管理者高情商的培养和高情商的十大表现

17、本单元提供沟通工具1-【向领导汇报项目的一页纸方案】

18、本单元提供述职工具2-【述职工作准备清单表】

 

第四篇  团队管理

第十二章  有效激励【3H】

本单元培训目的:掌握激励的技巧,发挥员工的潜能、建立激励的系统,确保回到岗位就能运用。

1、团队员工的动机与激励原理

2、掌握人的需求,马斯洛需求论在团队管理中的具体运用

3、管理人员对激励的认知测试

4、现代激励的五个重要理论(双因素、期望、公平、强化、归因)

5、情绪认知:不愉快事件发生-选择-积极正向-行为-结果

6、案例分析:如何激励没有获得晋升经理的邓勇

7、精神激励技巧十二招

8、视频案例:经理人的一分钟激励技巧

9、公司层面激励系统:阿米巴经营、组织扁平化、项目制、股权激励

10、公司如何建立让员工自动自发努力工作的激励政策

11、部门层面的四大(领导、制度、文化、员工)激励系统

12、高层、中层、基层干部的具体激励措施

13、案例分享:福利的私人定制

14、员工什么时候干劲**大,十种激励手段分析

15、团队激励的六个原则

16、管理者常犯的5种激励错误

17、本单元提供激励检核工具1-【自我激励和激励下属表】

 

第四篇  团队管理

第十三章  团队建设与冲突管理【3H】

本单元培训目的:掌握高效团队的打造方法,学习培养团队精神,凝聚团队士气,化解团队冲突的技巧。确保回到岗位就能运用。

1、什么是真正的团队

2、团队的建立与发展

3、高绩效团队的九个特征

4、团队领导者的五种行为

(以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人性、激励人心)

5、团队管理中七个难题

6、团队的决策方法

7、团队的三种冲突

8、处理团队冲突的五种策略

9、打造团队精神与团队协作的十种方法

10、案例: 某企业的冲突管理

11、室内拓展:七巧板(体会团队目标,领导,信息共享,协作、共识形成的重要性)

 

第五篇  领导力提升

第十四章  情境领导力【6H】

本单元培训目的:掌握情境领导的方法,增进与强化领导的技能,提高道与术的影响力。确保回到岗位就能运用。

1、变革时代与新经济下,到底需要管理还是领导

2、一种领导风格适用于所有员工吗

3、领导与管理的区别

4、重“管理”,轻“领导”的危害

5、重“领导”,轻“管理”的危害

6、影响组织或员工绩效的两个重要因素

7、成功的领导与有效的领导关注点

8、案例:杨总监的管理与团队成员的离职

9、员工接受任务的心理准备度评价维度(能力、意愿)

10、视频案例:准备度判定

11、员工四种心里准备度:有能力有意愿,有能力无意愿,

无能力有意愿,无能力无意愿

12、四种工作准备度的员工有哪些行为表现

13、领导模式理论——情境理论    

14、工作行为与关系行为的分析      

15、领导风格:告知式S1、 推销式S2、参与式 S3 、授权式S4

16、领导风格与员工状态的对应分析      

17、领导风格的情境录像分析                

18、实施领导的3个步骤(明确任务-评估心态-选择领导风格)

19、案例研讨:10个情境案例选择与研讨

20、如果错用了领导行为,对下属会造成哪些危害

21、小组研讨:12种错用领导行为改进建议

22、案例:不愿意出国发展的张经理

23、领导者的马太效应

24、理念与价值观—领导者与员工是伙伴关系,不是上下级关系

25、情境领导如何助力部门的业绩提升

26、本单元提供领导力工具1-【四种领导力问卷测试表】

 

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