一：项目方案介绍

【一】项目背景

“一带一路”的中国梦，给企业带来了无限的机遇。随着“一带一路”的实施，企业的市场从区域、全国到跨出国门开拓海外市场成为现实。同时，产业链越来越长，中国企业需要从源头到用户进行资源的整合、优化，来降低整个供应链的成本，提升效率，为企业增值。而现阶段全球市场竞争的主要特点：产品生命周期越来越短、对产品和服务的期望值越来越高、产品品种数目飞速膨胀，对交货期的要求越来越高等…….

因此，企业要在竞争中立于不败之地，不但要寻找新的方法降低成本，而且在降低成本同时提升市场响应性，与供应链中的其他企业一起打造供应链生态，把降低成本与提升市场响应性作业企业的核心竞争力，创造更有力的竞争优势。马丁·科里斯托弗说过“当今社会不再有企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争”。所以有效的供应链管理能够带来企业支柱性的竞争优势！如何向供应链管理要成本优势与响应优势？向供应链管理要顾客价值优势？如何为顾客创造价值的同时为公司赢得价值？

本系列课程结合现阶段企业供应链管理现状与问题而设计，以企业的竞争战略为源头，构建企业供应链战略，确立制造战略，配套战略采购，打造供应链全生态体系，增强企业竞争力，使企业立于不败之地！

【二】项目内容

根据企业供应链管理现状，结合供应链的发展制定此内容。

【三】项目构成

1、系统性：

本课程由：设计篇—计划篇—物流篇--采购篇--现场篇—库存篇六部份构成，项目不是一个简单的培训课程，而是一个系统性的培训项目方案，各篇内容相对独立，但各篇章内容又前后关联，形成统一系统性的课程体系，可以系统性逻辑化的帮学员查漏补缺，提升供应链管理能力。

2、统一性：

本课程以统一性系统性思路贯穿始终，避免多位老师讲解，出现思路相佐与内容重复的情况，可以更好的统一企业内部的管理模式，有利于内部沟通的通畅，提高工作效率。

【四】项目特色

1、课前调研发现问题，课中培训解决问题，课后落地转化为生产力

2、项目方式=【课前调研】 【课中培训】 【课后辅导】 【落地转化】 【绩效跟踪】

3、项目效果=【信息量】X【有效率】X【转化率】

二：企业现状和问题

【一】企业现状（面向企业外部的供应链）

1、落后的供应链管理合作模式严重影响了供应商和制造商之间的合作关系和合作效率。

2、供应链的管理合作往往服从强势企业的短期利益，以传统方式传递信息，没形成信息共享。

3、供应链成员之间相互挤压十分突出，通常造成供应链整体成本的增加，影响供应链的竞争力。

4、供应链成员之间存在严重信任危机，上下游节点互不信任，没有建立规范的信任机制。

5、供应链各成员之间无法有效做到为对方提供自己应提供的准确有效的信息，并没有协助对方完成

高效畅通的物流衔接。

6、对外部物流资源利用不够，落后的物流能力严重影响企业库存控制能力的问题也表现得非常突出。

【一】企业现状（面向企业内部的供应链）

1、供应链管理理念落后，且没有供应链管理的全局观。

2、没有专业的供应链管理人才。

3、供应链管理组织设置不合理。

4、企业内部各部门协调欠缺，内耗严重。

5、没有结合企业的竞争战略来设计供应链战略。

6、信息流混乱，与供应链中其它企业不能有效对接。

7、企业内部物流决策机制违背库存控制基本思想;

8、企业内部的绩效评价和激励机制阻碍企业的物流运作与控制的合理化;

9、企业内部库存控制技术条件与环境相当落后。

【二】障碍在哪里

1、企业领导人没有供应链全局观，从思想认识上对供应链不重视。

2、企业没有设立专门的供应链组织。

3、企业管理水平太低，流程混乱，企业内部协调不顺。

4、企业人员能力不足以支撑供应链的管理。

5、上下游企业间的不信任，企业间协调困难。

6、技术软件联接问题。

7、供应链绩效评估问题。

【三】导致的后果

1、供应链库存高

2、供应链上下游间不信任

3、供应链上下游间协调差

4、供应链响应性低

5、供应链成本高

6、企业发展受影响

三：项目价值

系统：理念-工具-方法-实操

全面：襄括了专业采购必备的知识与技能

实用：大量案例分析与课堂演练，并结合企业问题进行改善点评

有效：从不知-知-会-用-绩效转化

成熟：课程经过多家大型企业/外资企业实践检验，并持续优化

四：项目对象

总经理，生产副总，供应链总监/经理，采购经理，物流经理，制造经理，仓库经理等

五：项目收益

1、 明确供应链的目标与重要性

2、 掌握供应链网络的组成结构与网络结构的三种类型

3、 掌握如何实现企业竞争战略与供应战略有效匹配三步法

4、 掌握供应链环境下企业四大竞争与供应战略如何有效匹配的思路与方法

5、 掌握供应链驱动的六大要素与五大绩效指标

6、 掌握供应链设计的两大维度，六条原则与三大内容

7、 掌握供应链分销网络设计两大要素与六大方案

8、 掌握供应链网络设计的四大决策，八大因素与四大阶段

9、 掌握供应链全球网络设计的风险控制与决策评估方法

10.  掌握运输网络设计的五种方法与运输方式选择的思路

11.  明确企业竞争的两大要素

12.  掌握供应链计划的三方面与四大系统

13.  掌握供应链需求预测的四大预测方法与预测的五大步骤

14.  掌握供应链综合计划制定的三大策略与线性规划的三大思路与方法

15.  掌握供应商的协调的五大障碍与解决障碍的五种方法，即四种常见的协调方法

16.  掌握计划的三大层次与主生产计划制定的四步骤

17.  掌握确定物料数量的五种方法，物流计划八大因素与四大环节

18.  掌握库存配置中物料的分类，库存设置的三种方法与库存跟踪的五大策略

19.  掌握采购战略的角色定位

20.  掌握采购对企业的影响及采购与企业的关系

21.  掌握企业愿景方针下如何设计采购的方针，战略与目标

22.  掌握战略采购八步具体实施步骤与工具运作

23.  掌握物流价值构成三大要素，物流过程的五大内容，物流整合的六大目标与物流四种运作模式

24.  掌握物流设计战略定位与三大内容

25.  掌握物流网络设计的三大要求与三大驱动要素

26.  掌握物流设计规划四步骤，三大方法与两种技巧

27.  掌握库存计划的两种方式，三种不确性管理方法与库存管理四大策略

28.  掌握仓库三大作业内容，四种仓库所有权分类,仓库决策的七大方面与仓库分拣作业的两种方法

29.  掌握包装的两种类别，三大内容与物料处理的五种方法

30.  掌握运输的五种方式，专业化运输服务的三种类型，运输管理五大内容与三种运输定价方法

31.  掌握全球供应链一体化三大内容与国际采购三大问题

32.  掌握绩效测量系统的三大目标，绩效运作评价的五个方面与财务评价的两种工具

33.  掌握企业衰落的三大力量，两大素与制约制造的五个条件

34.  掌握企业精益制造管理的四大前提内容

35.  掌握5S三个层级与目视化实施的六大步骤

36.  掌握设备管理的三大思想，四大指标，八大支柱与自主保全的七步骤

37.  掌握品质管理中，QA网络图，防错防呆与自工序完结三大工具运用思路与方法

38.  掌握人员管理“选，训，评，用”四内容

39.  掌握供应链管理的三个核心KPI指标，库存周转率与现金流的关系

40.  掌握供应链环境三个库存问题

41.  掌握库存形成的五大起因，决定库存水平的三个因素与需求放大的四个原因

42.  掌握供应链不确定性两种形式，三个原因，及不确定性对库存的影响

43.  掌握供应链库存优化VMI策略的评估模型，三种模式，实施四步骤与实施的12个难点

44.  掌握供应链库存优化联合库存管理实施策略

45.  掌握供应链库存优化多级库存控制的两种方法与四大策略

46.  掌握供应链库存优化其它的三种方法

47.  掌握库存控制体系中的三层KPI体系指标，库存预测的三种方法与两种监管手段

六：项目内容大纲

【一】供应链之源-基于企业竞争战略的供应链设计管理（2天）

【课程大纲】

**讲：供应链管理概述

一、供应链与供应链管理

1、企业发展的三个阶段

2、供应链目的

3、供应链管理定义

4、供应链管理三大难点

5、供应链管理常见问题

二、供应链“五流”解读

1、供应链管理的三大领域

2、信息流，实物流，资金流有何不同

3、供应链上有哪些“玩家”

案例分析：某电子企业退货风波

         某日企翻新产品为什么成了抢手货

         某茶具公司供应链链管理分析

三、供应链管理四个阶段

现场讨论：本企业供应链管理处于什么阶段

阶段一：专业化分工阶段

阶段二：集成供应链阶段

阶段三：协同价值链阶段

阶段四：智慧生态圈阶段

四、供应链管理五大关键点

1、一条主线判趋势

2、两点抓住大发展

3、三军作战迎客户

4、四项指标找平衡

5、五大职能换管理

第二讲：供应链战略规划与设计

案例导入分析：DELL-PPG-凡客诚品-小米手机供应链分析

一、供应链规划调查

案例分析：某日企供应链规划调查表分析

二、企业竞争战略VS供应链战略

1、客户定位

2、公司竞争战略VS供应链战略

3、战略匹配

4、实现和维持战略匹配所面临的五大挑战

案例分析：供应链战略匹配模型分析

         ZARA供应链战略分析

三、供应链战略规划三个层级—战略/战术/运作

四、供应链战略规划四要素

五、供应链战略十大决策内容

1、供应链类型决策

2、供应链管理模式决策

3、供应链组织构架决策

4、供应链运行机制决策—三流集成设计

5、供应链模型构建决策

6、供应链角色分类决策

7、供应链成员与合作伙伴选择决策

8、供应链设计物流网络结构决策

9、供应链设计空间决策

10、供应链设计成本决策

案例分析：本田（美国）汽车供应链分析

         表处理件供应链分析

         阳极氧化件管理分析

案例演练：如何绘制本公司三流图谱

六、影响供应链战略决策的五个因素

案例分析：沃尔马供应链构建案例分析

第三讲：供应链网络设计

一、设施决策的概念

二、供应链网络设计决策四大内容

案例分析：某卷烟配送中心案例

三、供应链网络设计决策三个层次

四、供应链物流网络设计主要解决的三个问题

1、网络结构问题

2、空间设计问题

3、服务时间问题

五、影响供应链的网络设计的八大因素

1、战略因素/技术因素/宏观经济因素/政治因素

2、基础设施因素/竞争因素/顾客响应性和当地设施/物流和设施成本

六、网络设计决策框架四阶段

1、供应链战略阶段

2、区域设施配置阶段

3、选择理想地点阶段

4、选址阶段

案例分析：宜家家居案例

七、设施选址和产能分配

1、单设施选址

2、多设施选址

3、复合选址问题（运输问题）

案例分析：某物流园区单设施选址案例

案例演练：甲，乙，丙该选哪家？

八、供应链网络设计决策的实践四要点

案例分析：SC咨询公司案例

九、网络设计三种工具

案例分析：**优库存数量选择案例

案例演练：吉百利公司物流网络设计

十、供应链网络构建三步法

1、确定服务水平目标

2、应用汇集数据方法，减少分析难度

3、解决问题技术

第四讲：分销网络设计

讨论：为什么要进行分销网络设计

一、供应链中分销网络设计概述

1、 分销定义

2、 分销设计两个阶段

二、影响分销网络设计两大要素

1、 提供给顾客的价值

2、 满足顾客需求的成本

三、分销网络设计时两大关键决策

四、六种分销网络设计方案

1、制造商存货加直送

2、制造商存货加直送和在途并货

3、分销商存货加由承运人交付

4、分销商存货加到户交付

5、制造商或分销商存货加顾客自提

6、零售商存货加顾客自提

案例分析：固安捷公司案例

         日本NTI公司案例

五、分销网络设计方案选择

1、不同交付网络设计方案的绩效对比

2、交付网络对不同产品/顾客绩效评估

案例分析：W1与W2分销中心，应该选择那个？

案例演练:  P1,P2,P3那个总成本**低?

六、电子商务与分销网络

1、电子商务定义与收入影响

2、电子商务对成本的影响

3、电子商务对供应链驱动要素成本的影响

4、电子商务在不同行业的价值

案例分析：亚玛逊案例分析

第五讲：设计全球供应链网络

一、全球化对供应链网络的影响

二、离岸外包决策—总成本

讨论：为什么离岸外包收益减少的原因

1、评估离岸外包对总成本影响的8个关键要素

2、离岸外包决策-总成本考虑的13个维度

案例分析：日本NTI公司全球供应链设计案例

三、全球供应链的风险管理

1、 理解供应链风险

2、供应链风险的三种类型

3、网络设计中如何考虑供应链风险

4、如何在网络设计中量身定做的风险化解策略

5、全球供应链中的风险管理三种策略

案例分析：日本NTI公司供应链风险案例

四、供应链网络设计决策评估

1、贴现现金流

2、供应链网络设计决策树分析六步法

3、评估现货市场方案

案例分析：决策树分析案例

第六讲：运输网络的设计规划

一、运输在供应链的作用

1、运输的主要价值

2、运输耗费

3、运输作用

二、影响运输决策的因素

1、运输决策的四个要点

2、影响承运人决策的因素

3、影响托运人决策的三大内容与六个因素

三、各种运输方式及其绩效特征

四、不同运输方式对供应链的影响

1、运输方式对供应链的影响

2、各运输方式对供应链运营的影响

五、运输网络设计选择

讨论：供应链运输网络设计需要考虑什么问题?

1、一个目的地的直接发送

2、利用巡回运送直接发运

3、所有货发运**带库存的配送中心发运

4、**配送中心利用巡回运送发运

案例分析：日本丰田汽车案例

案例分析：孟买达巴瓦拉配送网络案例

六、不同运输网络的优缺点对比

案例分析：如何选择运输网络

七、运输系统设计

案例分析：如何确定配送中心数量与地点？

八、运输规划中的各种权衡

1、运输方式选择

2、库存集中

案例分析：哈瑞公司案例

九、运输成本和反应能力之间的权衡

案例分析：某钢铁服务公司案例

十、量身定做式运输

1、基于顾客密度和距离的理想运输方案

2、基于顾客大小量身定做运输方式

3、 基于产品需求和价值的量身定做运输方式

十一、运输中的线路规划和日程安排两种方法

1、节约矩阵分析法

2、一般划归法

案例分析：网路先锋公司配送需求

总结，答疑！

【二】供应链之魂-供应链一体化计划管理（2天）

【课程大纲】

**讲：供应链计划管理概述

一、企业竞争的两大要素

二、企业发展阶段对生产计划的两大要求

三、供应链计划三个方面

四、供应链系统四种计划

1、需求计划

2、生产计划

3、库存部署

4、物流计划

沙盘模拟演练：啤酒游戏

第二讲、供应链的需求预测—需求计划

一、预测的四大特点

二、预测组成的两要素与四大预测方法

三、需求预测展开的五大基本步骤

四、时间序列预测法

案例分析：静态预测法/适应性预测法案例表分析

现场演练：预测法运用

五、四种常见的**优的平滑指数方法

案例分析：某盐业公司的需求预测

第三讲、供应链综合计划—需求计划

一、综合计划有关两大问题

二、综合计划的三大策略

案例分析：红番茄公司综合计划策略分析

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本**低

三、用线性规划制定综合计划

案例演练：根据所给数据，确定那种策略成本**低

四、粗略主生产计划制定

案例分析：红番茄公司主生产计划

第四讲：供应链协调—需求计划

一、供应链失调和牛鞭效应

二、供应链协调中的五大障碍因素

三、实施协调的五大管理方法

四、持续补货与供应商管理库存

1、VMI实施的几大前提条件

2、VMI有效实施的步骤

案例分析：NTI公司VMI实施案例

五、四种常见的协作计划，预测与补货方式

第五讲：主生产计划制定与管理—生产计划

一、生产计划管理之统筹协调

1、目标与要求

2、订单处理与协调

3、生产计划准备

4、综合平衡确定计划

案例分析：家庭聚餐

二、主生产计划四种模式

1、四种不同的主生产计划模式

2、主生产计划必须要考虑的四种因素

3、生产计划三大控制层次与制度流程

案例分析：为什么会出现产品A无法组装

三、主生产计划制定三大步骤

案例演练：借不错钱？

1、编制初步主生产计划

2、粗能力计划

3、主生产计划联议会

4、主生产计划常见问题

案例分析：某机械企业主生产计划

第六讲：供应链库存计划与管理—库存部署

讨论：为什么要有库存

一、库存定位

二、库存四种功能

三、库存管理问题四种分类

四、库存目标

1、产品的现货供应比率

2、库存三种成本

案例分析：某化工企业产品库存概述分析

五、推动式库存管理

案例分析：某食品企业推动式库存管理分析

六、拉动式库存计划

案例分析：某企业设备维修配件订购分析

七、高级拉动式库存计划五种方法

1、需求不确定条件下的再订货点模型

2、缺货成本已知情况下的再订货点法

3、需求和提前期不确定条件下的再订货点法

4、需求不确定条件下的定期盘点模型

5、实用拉动式库存管理方法

案例分析：某工厂快接管接头再订货点分析

         某大型仓储对清洁化工品库存分析

八、渠道中库存管理

案例分析：某汽车配件公司渠道库存分析

九、库存总量控制的六种方法

案例分析：某工业清洁用品公司A产品分析

案例演练：如何设定ABC三种物品库存数量

十、虚拟库存

案例分析：应选那种方案

综合案例分析：全能五金产品供应公司分析

             某照明公司分析

十一、安全库存设置与管理

1、安全库存定义

2、影响安全库存三大因素

案例分析：某日资企业客户服务水平评估表

3、安全库存设置：要不要备安全库存？不同物料安全库存设置思路

案例分析：某日资企业物料ABC-XYZ分类模型

4、安全库存设置：备多少？安全库存三种算法

案例分析：三种库存计算实例

5、安全库存设置：库存跟踪五大方法

6、库存监控

案例分析：某企业库存监控报表分析

第七讲：供应链物流计划制定与管理—物流计划

讨论：为什么要做物流计划管理？

一、物流计划分类

1、按时间长短分类

2、按物流作业内容分类

3、按物流活动次序分类

二、物流计划制定步骤

1、环境分析

2、确定目标

3、收集数据并分析

4、提出并实施计划

案例分析：某日企DC物流计划分析

三、供应物料需求计划

1、确定物料需求的三大依据

案例分析：依BOM表计算物料需求

2、物料数量的订购两种类型

3、确定物料数量的五种方法

案例分析：某企业物料需求计划

案例分析：物资消耗定额案例

四、分销计划

五、物流计划的实施与考核

1、物流计划的实施

2、物流计划的调节和考核

案例分析：小餐馆如何保证不缺料，能交付且无多余库存？

         某电子企业物料需求计划编制分析

总结，答疑！

【三】供应链之本-战略采购管理（2天）

【课程大纲】

**讲：采购战略角色

一、采购的战略角色

1、采购对企业利润的影响

2、采购与可持续竞争的优势

3、采购发展的四个关键阶段

4、实施战略采购的三大环境

案例分析：丰田汽车的关系投资方式

         宝洁公司在采购方面的创新

         宜家应对供应基地的挑战

二、采购与企业的关系

1、采购与其它部门的配合

2、采购部门组成结构

3、采购三个关键子流程

4、采购与其它部门间的三项内容调整

5、采购人才发展与规划

案例分析：约翰.迪尔公司带来的启示

         强生公司的采购关键领域

三、企业愿景，方针，目标，绩效

1、愿景，方针

2、目标，绩效

案例分析：某企业采购平衡计分卡案例

第二讲、战略采购实施八步法

**步：战略采购组织构建

1、采购组织在企业组织中的战略地位

2、集权还是分权

3、采购三大职能组织构建与管理

案例分析：某企业总部集中采购部组织构架

第二步：自制与外购策略

1、需求计划

2、自制与外购策略

3、自制与外包策略

案例分析：IBM/思科外包案例

         丰田公司外包决策案例

第三步：采购支出分析

1、定义采购品类

2、明确现在买什么？怎么买？

3、对采购品类市场分析

案例分析：立方体图解开支分析

         SWOT分析

         波特五力模型分析

案例演练：立方体图解开支分析演练

SWOT演练

第四步：制定采购策略拟定

1、采购策略设计的两大环节

2、采购策略两种原则与六种方法

3、不同类型物料采购策略拟定

第五步：供应商寻源，筛选，评估

1、供应商寻源19种方法与筛选三大步骤

2、供应商初步评估的五要点

3、供应商评估两大维度与五方面内容

案例分析: 供应商积极性测评

案例分析：某企业供应商评估表

案例分析：如何快速度评估供应商

第六步：询价与谈判

1、询价与谈判实施路径

2、谈判流程

3、谈判之准备

4、成功谈判的六大关键点

案例分析：询价表与价格分析

分柚子

第七步：供应商选择与供应商关系定位

1、供应商选择两大标准，八大要素与五种方法

案例分析：应选择那家供应商

2、供应商关系定位

讨论：为什么要进行供应商关系管理？

3、其它常见的几种供应商关系

4、选择供应商与供应商关系必须面对的八大问题

案例分析：哈弗H8汽车为什么连续两次推迟上市

第八步：供应商分级管理与战略供应商开发

1、组织绩效管理四个层级

案例分析：某企业采购职能平衡计分卡

2、供应商绩效管理量化指标设计与选择

3、供应商绩效管理的七大核心指标

案例讨论：只是供应商的错吗？

4、供应商分级管理之矩阵图

案例分析：某企业供应商分级管理表

5、供应商能力开发“6T”方法

案例分析：某日资企业供应商开发案例

6、供应商管理的重要手段：激励与配额管理

案例分析：某企业供应商配额管理

7、两难抉择：供应商关系的终止

案例分析：某纺织企业关系破裂管理案例

【四】供应链之道-物流设计与运作管理（2天）

【课程大纲】

**讲：物流管理

案例讨论：新冠肺炎疫情下口罩缺货的启示

一、物流价值构成的两大要素

二、物流过程的五大内容

1、订单处理

2、库存战略

3、运输管理

4、仓储，物流处理与包装

5、设施网络

三、物流运作的两大流—库存流与信息流

四、物流整合的六大目标

七、物流运作四种柔性结构

第二讲、物流设计之设施选址决策

一、全球战略定位

1、 经济全球化

2、 全球供应链一体化三大内容

3、 国际采购三大问题

案例分析：宜家家居案例

二、物流网络

1、企业设施网络两大要求

2、仓库三大驱动要素

3、运输与库存成本整合的两大内容

三、选址问题分类

1、按驱动力划分

2、按设施的数量划分

3、按选择的离散程度划分

4、按数据的集成程度划分

5、按时间维度划分

四、选址问题研究

1、竞价地程曲线

2、韦伯的工业分类

3、胡佛的递减运输费率

五、单设施选址

1、单设施选址模型

2、单设施选址问题评述

案例分析：某物流园区单设施选址案例

案例演练：甲，乙，丙该选哪家？

六、多设施选址

1、精确法

2、模拟法

3、启发法

4、多设施选址方法评述

案例分析：某环境公司选址分析

         某公司如何**单一仓库向多个市场运输产品分析

七、零售/服务选址

1、加权清单

2、空间相互作用模型

案例分析：某大型油漆公司案例

综合案例分析：某超级医疗设备公司服务选址分析

             南方酒厂服务选址分析

第三讲：物流设计之网络规划流程

一、网络结构问题

二、网络规划所需数据

1、数据清单

2、数据来源

3、数据编码

4、将数据转化为信息

5、缺省信息

案例分析：某大型化工企业网络规化数据分析

三、分析工具

1、可供选择的模型

2、决策支持系统

四、流程分析

1、客户服务水平

2、设定标杆

3、网络结构设计

4、渠道设计

5、一体化供应链规划

案例分析：某专业化工企业网络分析

综合案例分析：某化学公司网络规划分析

             某洗涤用品公司选址分析

第四讲：物流运作管理五大内容

一、订单外理

1、订单处理五个过程

2、影响订单处理时间六种因素

3、物流信息系统

案例分析：联邦快递公司案例

二、库存策略

1、 库存计划的两种方式

2、 三种不确性的管理方法

3、 库存管理四大策略

4、 库存管理实践之产品/市场分类

5、 库存管理实践之分组策略制定

6、 库存管理实践之策略与参数处理

案例分析：三种方式那种成本**高?

         经济订货数量应是多少？

         分销需求计划数量是多少？

案例演练：第三个补货周期内的数量是多少？

三、仓储管理

1、战略仓储两大收益

2、仓库三大作业内容

3、四类仓库所有权分类

4、仓库决策的12大内容

5、仓库分拣作业的两种方法

6、仓库安全管理两大内容

案例分析：某物流中心自动分拣案例

视频案例分析：几种不同的拣货方法

案例演练：仓库规划

四、包装和物料处理

1、包装的两种类别

2、包装三大内容

3、物料处理的五种方法

视频案例分析：菜鸟物流

五、运输管理

1、运输作用与参与者

2、运输的五种方式与不同运输方式特点和性能比较

3、专业化运输服务的三种类型

4、三种不同的运输经济性与影响定价的四因素

5、运输管理五大内容

6、三大运输单据

7、三种产品定价与运输

案例分析：某企业运输方式选择

第四讲、供应链协作管理与物流绩效测量

一、协作关系管理

1、物流组织构架

2、供应链合作关系三大内容

3、关系管理四步法

案例分析：星巴克绿山咖啡

二、物流绩效测量

1、绩效测量系统的三大目标

2、绩效运作评价的五个方面

3、财务评价的两种工具

4、财务报告具体要求

案例分析：某企业与财务报告相关的供应链和物流测量指标

         某企业两种产品库存投资利润回报率表

总结，答疑！

【五】供应链之根-精益制造管理（2天）

【课程大纲】

**讲：精益制造管理概述

一、企业衰落的三大力量

二、企业竞争的两大要素

三、制约制造的五个条件

四、制造策略

视频案例分析：波音737飞机组装线

第二讲：精益制造的四大前提

一、前提一：精益人才

1、 精益企业成功的人才DNA透析

2、 打造敬业中工-能力强且愿意干的员工队伍

案例分析：某企业雇用恰当员工的案例研究

案例分析：丰田“以人为本”的管理模式

二、前提二：精益组织

案例分析：台湾某自行车集团精益组织案例

三、前提三：精益领导

1、 精益的语言

2、 三种领导类型

3、 精益领导十二范式

4、 精益管理日常内容

四、前提四：精益工具运用

1、精益工具体系图

2、精益工具运用逻辑

第三讲：精益制造管理之环境管理

一、为什么要做5S：个人—企业—客户谈5S重要性

视频案例分析：裸男在家

二、5S三个层级

1、形式化

2、行事化

3、习惯化

案例分析：5S三个层级有何不同

三、5S管理的五大难点

四、目视化管理

1、为什么是要目视化

2、目视化的两大原则与三个层级

3、现场各要素目视

4、目视化实施的六大步骤

案例分析：某企业人，机，料，法，环目视管理

案例演练：看板设计

第四讲：精益制造管理之TPM设备管理

一、TPM的概论

1、TPM三大核心思想

2、TPM四大核心KPI指标

3、TPM八大支柱

二、自主保全

1、自主保全定义与目的

2、自主保全活动的体系建立

3、自主保全的七阶段

4、活动指导—小集团活动/统帅力

5、活动指导—自主保全的三种神器

案例分享：台湾捷安特自主保全案例

案例分享：某日资企业自主保全工具运用

案例演练：OPL制作

第五讲：精益制造管理之品质管理

一、QA网络图

1、QA网络表三要素—特性重要度/保证度/改善方向

2、QA网络图应用范围

3、QA网络图展开和推进方法

4、QA网络开展步骤

案例分享：某企业QA网络图

二、防错/防呆

1、从精益生产两大支柱看防错/防呆重要性

2、防错的三个先决条件

3、防错/防呆五个基本思路

4、防错四人性化原则

5、防错七步骤

案例分析：某自行车公司防错案例

案例分析：生活中/工作中常见的防呆案例分享

三、自工程完结

1、自工序完结三要素

2、自工序完结推进七步骤

3、自工序完结推进方法

案例分析：某台资企业自工程完成的案例

第六讲：精益制造管理之人员管理

一、多能工管理之核心工序“选”定

1、 核心工序选定之QA网络图

2、 核心工序之人员匹配度

二、多能工管理之人员“选”定

1、 人员现状技能一览表

2、 选定之两个维度

三、多能工管理之“培训”四步法

1、准备阶段

2、传授阶段

3、试做阶段

4、考验阶段

案例演练：作业分解与教导（可用企业案例）

四、多能工管理之“评”

1、多能工理论培训之依据

2、多能工实战评价

五、多能工管理之“用”----人员变更管理

案例分析：某企业人员变更管理看板

【六】供应链之核-供应链管理下库存分析与控制（2天）

【课程大纲】

**讲：供应链环境下库存管理概述

案例讨论：如果您是餐厅经理，您会怎么做？

一、供应链管理的三个核心指标

二、库存定义，目的与作用

1、库存定义

2、库存的两个观点

3、库存四个目的

案例讨论：库存两种观点中那个观点对？

三、库存控制的作用

1、 为什么要“库存控制”

2、 库存控制与仓库管理有何不同？

3、库存控制在企业经营中与供应链中的作用

四、库存周转率

1、 什么是库存周转率？--库存周转率计算模型

2、 库存“转”与“赚”的关系

现场讨论：如何提高库存周转率

3、库存持有结构模型

五、供应链环境下三个库存问题

1、信息类问题

2、供应链运作问题

3、供应链战略与规划问题

第二讲：供应链环境下库存形成原因分析(一)

一、供应链环境下库存形成原因之P-B-M-D-R库存转移

二、库存形成的五大起因

1、生产，运输，采购中的规模经济效应

2、需求和供应的不确定性

3、运输与加工过程占用的时间

4、需求和供应的季节性

5、促销，停产，提价等活动

三、决定库存水平三大因素

1、需求的不确定性

2、供应商的不确定性

3、运营策略

四、供应链中的需求变异放大原理与库存波动--牛鞭效应，数据逐步放大失真

案例分析：宝洁一次性尿布案例

五、需求放大产生的四种原因

第三讲：供应链环境下库存形成原因分析（二）

一、供应链不确定性两种形式

1、衔接不确定性

2、运作不确定性

二、供应链的不确定性的三大来源

三、供应链不确定性的三个原因

1、需求预测水平低造成的不确定性

2、决策信息的可获得性，透明性与可靠性

3、决策过程的影响

四、供应链不确定性对库存的影响

1、衔接性问题---物流过程中库存

2、运作性问题---制造过程中的库存

第四讲、供应链环境下库存控制策略之VMI

一、供应商管理库存四原则

讨论：实施VMI，对合作双方有什么好处与坏处？有什么难点？

二、VMI实施评估模型

三、VMI实施方法

1、构建订单处理标准模式

2、VMI库存状况透明性

四、VMI实施四步骤

1、建立顾客情报信息系统

2、建立销售网络管理系统

3、建立供应商与分销商的合作框架协议

4、组织机构变革

五、实施VMI的三种模式

1、供应商-制造商（核）

2、制造商（核）-零售商

3、第三方物流企业的参与模式

案例分析：丰田汽车VMI案例

六、VMI的支持技术—ED/ID代码/条码/连续补给程序

案例分析：某电商物流仓库支持技术运用案例

七、VMI实施的12难点

案例分析：雀巢与家乐福超市案例

         戴尔电脑案例

第五讲、供应链环境下库存控制策略之联合库存管理

一、供应链活动过程

二、联合库存管理基本思想

1、联合库存管理定义

2、联合库存基本思想

3、联合库存管理的5优点

三、联合库存管理实施策略

1、建立供需协调管理机制

2、发挥两种资源计划系统作用

3、建立快的响应系统

4、发挥第三方物流系统的作用

案例分析：日本NTI公司案例

         本田汽车案例

第六讲、供应链环境下库存控制策略之多级库存控制

一、供应链多级库存控制应考虑的几个问题？

1、库存优化的目标是什么？

2、明确库存优化的边界？

3、多级库存优化的效率？

4、明确采用的库存控制策略？

二、多级库存优化的两种方法

1、非中心化（分布式）策略

2、中心化（集中式）策略

三、多级库存优化的两种方法之基于成本优化的多级库存优化方法

1、供应链库存成本结构

2、供应链维持库存费用累积

3、分段优化分段控制

四、多级库存优化的两种方法之基于时间优化的多级库存优化方法

1、库存VS交期

2、库存VS响应

案例分析：日本某商超案例

第七讲、供应链环境下库存控制策略之其它库存控制方法

一、战略库存控制—工作流程

1、库存管理的本质

2、工作流程优化

案例分析：DH服务公司案例

二、推拉集合的库存管理

案例分析：某油漆公司案例

三、自动补货系统与供应商管理库存

案例分析：某大型超市动补货案例

第八讲、库存控制之库存监控

一、库存控制KPI体系---三层KPI体系

案例讨论: 为什么要设计KPI

案例讨论：如何设计库存KPI指标

案例分析：需求与供应链管理的平衡计分卡

二、库存的预测与监控体系

1、库存预测的三种方法-加减法/EOQ/DOS法

案例分析：库存预测的三种方法运用

2、库存监控的两种方法

库存风险预测与监控法—P/O/E/S/Z分析

案例讨论：某家公司为什么有11亿元的“坏帐”

七：如何确定课程中的效果

1、成立班委会： 班委会成员：内部指定；

2、分组：学员分为组，职责如下。

组长和组员课前安排，组长课堂上大家选举产生；每次上课前小组职责和分工可以轮换。

Ø 学习组：每期课前回顾，课后总结等学习相关工作。掌握良好的学习方法并做好推广工  作，在班中建立良好的学习风气。

Ø 生活组：安排好学员茶水点心后勤保障，关注学员上课期间的休息，为上课做好准备；  负责班费的管理。

Ø 纪律组：维持上课期间的纪律，做好学员的考勤工作，迟到/早退/旷课/违纪等记录、积分汇总。通知学员课堂上不要随意走动，手机关机或禁音；

Ø 娱乐组：负责给大家创造轻松的学习环境；每天下午上课前和下午课休后负责安排学员，给大家放松心情、振奋精神（形式有：唱歌、讲笑话、带领大家做游戏等，时间控制在 5-10 分钟）；

Ø 环保组：给大家创造干净的上课环境，检查下课后教室内的 5S 是否到位。

Ø 看板组：对课堂表现加分的小组/学员进行记录、汇总。

Ø 宣传组：项目宣传，稿件、墙报。

Ø 联谊组：组织课外联谊交流活动。