课程背景

人力资源管理包括一切对组织中的员工构成直接影响的管理决策及其实践活动。人是企业**宝贵的资源，将决定着其它资源作用的发挥。企业内的全体人员都是人力资源，而不仅限于某些人才，人力资源本身是可以被不断的开发的。管理者普遍认识到，员工的行为表现是组织是否能够达到自己目标的关键，因此，人力资源管理对组织的成败至关重要。

现代企业管理更注重以人为本的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。面临VUCA的时代环境变化，人力资源管理的重点从应对过去到面向未来管理。

作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理体系。从而应对组织的战略和架构，实施精准的人才选拔，建立科学的考核体系，创新高效的人才发展，运行积极的激励制度，倡导和谐的员工关系，以**大限度的激发人才潜能，创建优秀团队，从而推动组织变革和创新，**终实现组织的持续发展。

在本课程中，老师将20多年的管理和HR从业经验**简洁的课堂教学、实用的管理理念、有效的管理工具，帮助每一位管理者掌握人力资源管理的策略、方法和流程。

课程收益：

培训中讲师提供概念简洁、流程清晰、方法有效、工具实用。**本次培训，参训者将能够有效地管理人力资源的不同单元，推进企业的人力资源管理水平。

l 了解人力资源规划的流程和技术方法

l 了解职位分析的编制流程和常用分析方法

l 掌握招聘和面试的流程和方法，提高面试技术水平

l 掌握绩效管理的流程、方法和解决方案

l 了解职位评价方法和评价结果的运用

l 掌握企业薪酬福利体系的构建和方法

l 了解劳动关系的相关法律法规，构建和谐的员工关系

课程结构：

在探讨人力资源职能战略的基础上，重点研讨人力资源规划、招聘甄选、培训发展、绩效管理、员工激励和员工关系六大模块。

课程时间：12天，每天6小时

课程对象：高层管理者、中层管理者、人力资源从业者

课程方式：现场讲授、案例分享、角色扮演、团队共创、影片学习等

课程大纲

**模块：人力资源职能战略和规划（2天）

一、人力资源职能战略

1. 应对VUCA时代的人力资源挑战

2. 一个定位：人力资源管管理角色

1）先进人力资源管理角色定位

2）谁来达成人力资源管理角色

案例分享：诺华中国让HR成为企业决策的合作伙

3. 三层分析：人力资源战略制定方法

1）人力资本价值主张分析

2）职能建设形成公司战略与人力资源管理的桥梁

3）评估人力资源业务能力以确定工作重点

案例分析：某公司的人力资源战略

4. 三支柱：COE、HRBP、SSC

1）HR从支持到战略的转变

2）HR从支持到落地的转变

二、人力资源发展规划

1. 人力资源规划含义和意义

2. 人力资源规划的内容

1）配备计划

2）使用计划

3）退休解聘计划

4）补充计划

5）培训开发计划

6）职业生涯计划

7）绩效与薪酬福利计划

8）劳动关系计划

9）人力预算计划

3. 人力资源规划流程

4. 人力资源供求预测

5. 人力资源费用的预算和审核

案例分析：某投资开发公司的人力资源发展规划

三、组织架构设计

1. 组织架构类型

2. 影响组织架构设计的主要因素

3. 组织架构设计的原则

4. 组织架构设计的落地标准

四、职位分析与设计

1. 职位分析概念及其目的

2. 职位分析的组织流程图

五、常用职位分析方法

1. 定性方法

2. 定量方法

六、如何撰写职位说明书

1. 如何正确撰写职位描述

2. 可正确撰写任职资格描述

3. 工作再设计

模板：职位说明书

七、岗位序列设计

1. 晋升体系

2. 晋升制度

八、职业阶梯设计

案例分析：某互联网公司的岗位序列

案例分析：某绿色能源公司的职业阶梯

第二模块：员工招聘与配置（2天）

一、招聘标准的发展趋势

1. 从单一标准向符合标准

2. 从岗位基本需求向岗位胜任力需求

3. 从直觉标准向科学标准

二、人力资源的招聘配置的理论基础

1. 人与岗位的匹配（专业知识，能力，动机的匹配）

2. 人与组织的匹配（个人的价值观与企业文化匹配）

3. 人与团队的匹配（专业，能力，个性，年龄，性别的匹配）

三、胜任素质模型为招聘提供科学依据

1. 对素质的理解及其发展

2. 素质的冰山模型

3. 从战略高度构建企业高素质特征的模型（微软，联想的素质观）

4. 建立企业的素质模型

1）卡片发构建能力模型

5. 构建职位的素质模型（模型概念及建立流程）

6. 素质模型的应用

四、招聘流程分析（招聘流程图）

1. 制定招聘计划

2. 招聘需求分析

3. 外部内部候选人的来源和决策

4. 选择招聘方法和途径

5. 候选人招募活动

6. 人员甄选

7. 录用

8. 试用期考核与培训

管理工具：各种招聘表单

五、结构化面试

1. 面试的组织准备

2. 面试委员会分工

3. 面试考官培训

4. 结构化面试的组织设计

1）面试前准备

2）面试中执行

3）面试后评估

5. 面试结果的评价

6. 走出面试的误区

角色扮演：慧眼识人

六、评价中心

1. 对评价中心的认知

2. 评价中心的设计与实施流程

3. 评价中心的主要评价方法

4. 无领导小组讨论的实施与设计

七、心理测验

1. 职业性项测验

2. 能力测验

3. 人格测验：自陈式量表，投射技术

八、雇主品牌在面试中的应用

1. 雇主品牌的关键特征

2. 雇主品牌和招聘的关系

3. 雇主品牌在招聘环节落地

第三模块：培训与发展（2天）

一、人才梯队建设

1. 人才定义

2. 能力标准

3. 人才测评

4. 人才盘点

1）能力/潜力

2）业绩

3）人才九宫格及其应用

4）继任计划及其深度

5. 人才发展策略

案例分析：某投资开发公司人才盘点

二、培训与开发的定义

三、培训与开发体系模型

1. 现代与开发体系

1）两大核心

2）三个层面

3）四大环节

四、培训与开发体系的构建

1. 培训需求分析

1）战略与环境分析

2）人员与绩效分析

3）工作与任务分析

2. 以岗位序列为基础的培训体系建设

3. 以行为为导向的培训课程设计

4. 培训组织与实施

1）培训与教材的开发管理

2）培训师开发与管理

3）培训管理工作职责层次

5. 确保培训成果转化

1）70-20-10原则

2）影响培训成果转化的工作环境

3）如何提高培训转移效果

五、培训效果评估

1. 培训效果的评估流程

2. 培训评估的内容

3. 培训评估的柯氏四级法

1）反应

2）学习

3）行为

4）结果

案例分析：诺和诺德培训评估分析

六、培训开发技术和方法

1. 直接传授培训方法（适宜知识类培训）

1）讲授法

2）专题讲座

3）研讨法

2. 实践性培训方法（适宜掌握技能为目的的培训）

1）工作指导法

2）工作轮岗法

3）特别任务法

3. 参与性培训（以综合能力的提高和开发，强调受训者亲自参与）

1）自学

2）头脑风暴法

3）模拟训练法

4）敏感性训练法

案例分享：BJMTR人才发展方案

第四模块：绩效管理（2天）

一、绩效管理体系模型

1. 什么是绩效与绩效管理？

2. 企业绩效管理的误区

3. 绩效管理345体系模型

1）三大目的

2）四大环节

3）五个关键决策

4. 如何把你的绩效管理做到完美？

二、绩效管理的工具选择

1. 目标管理

2. KPI关键绩效指标

1）KPI指标库构建

2）梳理流程

3）梳理岗位职责

4）链接公司目标

5）QQTC

6）KPI入库方法

课堂练习：不同部门的KPI指标设定

3. BSC平衡计分卡

4. OKR目标关键结果法

三、绩效管理体系的建设

1. 绩效理念

1）战略承接和系统整合

2）闭环管理和全面沟通

3）全面评价和开发潜能

4）全员参与和实现双赢

2. 绩效内容

1）组织绩效

2）个人绩效

3. 绩效机制

1）评价什么：评价指标体系构建

2）谁来评价：评价主体的确认

3）评价方法：定性与定量

4）评价周期：如何确认考核期？

5）评价结果运用

4. 绩效流程

案例分析：某投资开发公司的绩效体系建立

四、绩效管理周期

1. 绩效计划

1）目标设定：绩效目标和行为目标

2）目标设定的方法

3）绩效计划沟通

课堂练习

2. 绩效执行

1）绩效辅导

2）绩效反馈

3. 绩效考核

1）考核方法

2）考核标准

3）考核误区

4. 绩效面谈

1）绩效诊断

2）挑战性的绩效面谈

3）绩效改进计划

影片学习：任何事都是可以谈的

影片学习：绩效面谈

角色扮演：实际案例

管理工具：绩效管理表

五、绩效考核与薪酬激励的关系

案例分析：某互联网公司的绩效应用

六、绩效申诉

第五模块：薪酬管理（2天）

一、激励的理论

1. XY理论

2. 马斯洛需求理论

3. 赫兹伯格双赢素理论

案例分析：不知所措的总经理

二、全面薪酬体系

1. 全面薪酬概念及其构成

2. 人力资源管理者在薪酬领域中的新角色

三、薪酬管理的目的

1. 保证薪酬竞争性

2. 回报和激励员工

3. 促进公司与员工利益共同体关系的形成

4. 控制人工成本，保证企业产品的竞争力，

四、薪酬管理的基本原则

1. 对外具有竞争力

2. 对内具有公正性

3. 对员工具有激励性

1）应用案例解析

4. 薪酬控制原则

五、薪酬方案的目标

六、薪酬体系的构成

七、以工作为导向的企业薪酬体系的设计

1. 薪酬设计的两大基本方向

2. 以工作为导向的企业薪酬体系的设计及其薪酬支付理念

3. 为职位付薪

1）职位评价（定义，工具，案例分析）关于点值评估体系的讨论

2）职位评估的建议

3）基本工资设计（指数回归、中点增加率，薪酬调查）

案例分析：某电信互联网公司的职位价值评估

4. 为能力付薪

1）能力模型在薪酬设计中的应用

2）薪酬结构设计（幅度重叠、幅度分区、薪酬增长矩阵）

3）关于宽幅薪酬结构的介绍

5. 为绩效付薪

案例练习

1）销售人员的奖金分配方法

八、制定薪酬方案的考虑因素

案例分析：某互联网公司的薪酬设计

第六模块：劳动关系管理（2天）

**讲：劳动关系的形成与确认

一、实现企业和员工的共赢

1. 劳动关系的含义

2. 企业劳动关系

3. 劳动者的权力和义务

4. 员工关系包含哪些工作？

案例分享：处理员工的投诉和冲突

二、劳动关系及其影响因素

1. 影响劳动关系的外部因素

2. 影响劳动关系的内部因素

三、劳动关系的形成和确认

1. 主体具有对立性

2. 主体具有统一性

3. 客体具有对立性

4. 客体具有统一性

第二讲：劳动用工风险的识别与分析

一、劳动用工的风险

1. 什么是劳动用工风险

2. 为什么会有劳动用工风险

3. 劳动用工风险管理的意义和作用

二、劳动用工风险的识别

1. 劳动用工风险的分类

2. 劳动用工风险的发展历史

3. 劳动用工风险的制约因素

互动讨论：劳动用工风险制约因素变化

三、劳动用工风险的分析

1. 劳动用工风险的原因

2. 劳动用工风险管理的原则

3. 劳动用工风险管理的方法路径

案例分析：招聘中的就业歧视

第三讲：劳动用工中的主要风险

一、劳动用工相关法律

1. 《劳动法》与《劳动合同法》

2. 《劳动争议调解仲裁法》

3. 《社会保险法》

4. 《工资支付条例》

二、企业员工生命周期中的风险应对

1. 招募环节用工风险

2. 面试环节用工风险

3. 入职环节用工风险

4. 试用期环节用工风险

5. 转正定岗环节用工风险

6. 调整岗位与调整薪酬

7. 员工加班加点的用工风险

案例分享：两个班车司机的劳动争议

互动讨论：人们对于“五险一金”的质疑

三、企业用工管理过程中的风险应对

1. 培训开发中的风险

1）三级培训确认

2）带薪带费培训

2. 绩效管理中的风险

1）劳动关系中绩效考核的作用

3. 薪酬调整中的风险

4. 管理者管理风险

1）管理者情绪管理

2）管理者无依据管理

3）管理者不公平管理

5. 企业文化管理风险

案例分析：互联网公司的996加班文化

6. 企业违法经营管理风险

7. 企业经营不善管理风险

第四讲劳动合同中的主要风险

一、编制签订劳动合同管理

1. 劳动合同管理的相关技巧

1）签订的年限/试用期技巧

2）岗位名称

3）工作地点

4）薪酬确定

5）附件：公司的各项管理制度

案例分析：伪造证书实现就业梦想

2. 企业用工形式

1）非全日制用工

2）劳务派遣用工

3）实习生的使用

4）退休返聘用工

5）聘用外国人的使用

案例分享：劳动关系还是劳务关系？

3. 企业用工方式

1）工时制度

4. 合同期限

1）无固定期合同

2）试用期解除合同

3）培训协议的作用

案例分析：如何做好新员工的试用期管理？

二、解除终止劳动合同管理

1. 续延续订劳动合同

2. 解除劳动合同

3. 终止劳动合同

4. 经济补偿金、赔偿金与违约金

案例分享：西门子裁员风波

三、其他合同风险的应对

1. 保守商业秘密

2. 竞业限制

案例分析：上海化工研究院商业秘密案

第五讲：工会及《工会法》

1. 工会的职权

2. 工会的法律保障

1）《中华人民共和国工会法》

2）工会负责人的岗位保障

3）任职资格的限制

4）对工会负责人劳动关系的保护

案例分析：工会主席替职工维权遭公司报复

第六讲：企业劳动争议的化解与应对

一、企业劳动争议的化解

1. 沟通协商劳动争议的方法

2. 沟通协商劳动争议的技巧

3. 劳动争议的调解

二、企业劳动争议仲裁的应对

1. 劳动争议仲裁的原则

2. 劳动争议仲裁的程序步骤

3. 劳动争议仲裁的误区

三、企业劳动争议诉讼的应对

1. 劳动争议诉讼的程序步骤

2. 劳动争议诉讼的和解与判决

3. 劳动争议诉讼的执行

案例分析：首次使用《劳动争议调解仲裁法》

四、企业劳动关系处理中绩效考核的作用

五、岗位调整中劳动风险的规避

六、公司管理制度在劳动关系处理中的应用

以案说法：N种案例分析

课程评估和总结

以上内容根据实际需要进行调整