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张剑

“非HR经理的HR管理” ——让业务领导成为人才管理家

张剑 / 组织运营与人才发展管理讲师

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课程背景

痛点1|组织效率低:组织不断膨胀,管理运动化,管控难度大,内部执行差,计划与执行两张皮; 痛点2|人才跟不上:组织发展迅速,人才素质跟不上企业的发展,外部招不来,内部上不去; 痛点3|选人靠感觉:不懂面试的底层逻辑,尽管学了很多招聘面试方法技巧,最终仍是靠感觉选人;痛点4|考核走过场:绩效考核取代绩管理,指标粗放不定量,目标不对齐,考核结果不客观; 痛点5|培养无系统:认为人才培养就是培训,认为培训就是上课,学完就忘,费钱费力又费时; 痛点6|员工无动力:缺乏员工职业发展通道管理,缺少有效的人才激励体系,员工无动力缺干劲; 痛点7|人才留不住:管招不管留,忽视人才流失成本,缺乏留人机制,缺少留人手段; 真正的管理不是控制而是激发,人力资源管理的对象本质是组织而非个人,组织效率应高于个人效率,张剑老师根据多年工作、培训、咨询实践经验,以管理大师彼得·德鲁克及人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想为蓝本,从组织谋划到人才选用育留,推拉并举帮助组织与人才成长,提升组织与个人绩效。

课程目标

组织谋划:认清角色,正确定位,优先从组织层面解决人力资源管理效率问题; 科学选人:基于行为动机模型,用好最短路径,纠、验、测、防确保科学选人的数量与质量; 正确用人:定标准,授权限,有考核,有监督,正确用人实现绩效倍增; 多元培养:岗位实践,经验复制,理论学习,多维度多通道加速人才培养; 机制留人:深谙人性需求,建立机制,多维度多手段留住人才,实现企业基业长青。

课程大纲

【课程大纲】

**讲  谋:组织谋划——组织效率优于人才效率

(一)理解:直线经理人的挑战与转型

1.挑战:人力资源管理已成业务领导的**大挑战

2.趋势:由外而内的人力资源管理

3.转型:业务领导就是首席人才官

导入:两会期间提到的有关人才管理的话题

【知识卡】人力资源管理的三个阶段/层级、移动互联时代的人力资源管理趋势、直线经理的HR工作

【技能卡】直线经理人的四种角色修炼、业务导向的人本管理

案例: 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函

思考: 人力资源管理的对象是组织还是人才?如何快速找到红气球?

(二)谋划:组织效率优于人员效率

1.布局:团队分工与组织架构设计

2.能力:组织能力提升的五个方向

3.机制:机制设计让组织自驱动

导入:海尔的组织转型与员工赋能

【知识卡】组织分工、价值链、组织架构

【技能卡】组织能力提升方法、囚笼困境

案例: 华为的人力资源管理、某公司的一份人员调岗联络函、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改

小组研讨: 人力资源管理的对象是组织还是人才?管理者如何提升组织效能?部门架构如何设置?


第二讲  选:科学选人——**短路径选人事半功倍

(一)业务洞察与人才画像

1.定标准:需要与想要

2.解素质:素质的两个度

案例导入:是人就行与人岗匹配?

【知识卡】人才冗余度、素质模型、金字塔模型、维度与刻度、行为投射

【技能卡】人才画像三要素、企业常见的15种素质解读

案例:TOP500企业的素质要求、她在说什么?

技能演练:关键岗位人才画像

(二)**短路径甄选人才

1.基于底层素质的人才甄别

2.目标导向的结构化面试技巧

3.让情景再现的提问与追问技巧

4.察言观色细节识人

问题导入:三分钟如何判断人才的真实素质?

【知识卡】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问、心理学技术在招聘中的应用

【技能卡】行动动机图、肢体语言解读、沉默原理、瀑布心理效应

案例:优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录、书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、细节识人、请别说谎

小组研讨:如何识别人才的动机?如何找到关键事件?如何嵌入业务场景?如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力?

技能演练:内部关键岗位竞聘面试模拟


第三讲  用:正确用人——全方位用人让绩效倍增

(一)人才在岗期间的管理

1.任职资格规划人才发展路径

2.人才在任管理的方法

3.合理授权与有效监督

案例导入:孩子为什么喜欢打游戏?

【知识卡】任职资格的三大作用、任职资格管理、 人才在任管理的常用方法、授权的要点

【技能卡】任职资格PBC模型、

案例:格力的反腐败措施、中国共产党的干部管理

小组研讨:如何合理授权?如何有效监督?

(二)绩效管理推动人才效能提升

1.目标分解

2.指标梳理

3.过程管控

4.绩效改进

案例导入:某汽配集团的年度绩效考核风波

【知识卡】平衡计分卡、指标量化、指标评分的方法

【技能卡】联合确定基数法、贡献路径图法、流程关键节点法、5WHY法、逻辑树法

案例:丰田汽车的精益改善

小组研讨:谁的问题?跨部门指标如何考核?信息不全如何正确考核?客诉问题如何解决?

实战演练:关键岗位KPI提炼


第四讲  育:多元培养——行动学习促进人才成长

(一)多元化培养的策略与方法

1.标准化与差异化培养

2.基于实践的人才培养方法

案例导入:如何加速人才培养?

【知识卡】业务实践、经验复制、理论学习、行动学习

【技能卡】业务实践的三种方法

案例:华为的掺沙子人才培养活动、某科技公司的行动学习、腾讯游戏产业的创新能力培训

小组研讨:经验复制的方法?

实战演练:关键岗位人才培养方案设计(框架)

(二)学习技术加速人才成长

1.人才学习金字塔

2.高效学习提升人才能力

3.复盘技术加速人才成长

导入:哪种学习方法**有效?

【知识卡】人才学习金字塔、721法则、学习地图、复盘四步

【技能卡】费曼学习法、知识SECI模型、3A学习法

案例:ARR的十八条军规、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划

小组研讨:如何帮助人才进行学习规划?


第五讲: 留:机制留人——激励保留促人才基业青

(一)策略:让人才永远看到希望

1.合理流动机制淘汰劣币

2.满足需求留住人才

导入:高工资为什么也留不住人?

【知识卡】劣币驱逐良币、强化理论、需求理论、期望理论、德西效应

【技能卡】留住人才的马太效应

案例:丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养

小组研讨:如何为人才创造机会?如何让人才看到机会?

(二)方法:留住人才的四种方法

1.物质留人

2.情感留人

3.事业留人

4.文化留人

【知识卡】全面薪酬、股权激励

【技能卡】需求留人的竞争法则

案例:海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、顺丰速运的留人细节

小组研讨:管理上是强调平等还是公平?违纪的优秀员工如何处理?

实战演练:关键岗位的差异化激励方案设计

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