企业如何取得好绩效？简单来说就是在市场环境下“做正确的事情，并将事情做到极致”。 因此，为了有更好的绩效，对企业活动的长期性、全局性的分析谋划、贯彻落实、持续改进等管理活动称之为战略性绩效管理。 然而，在很多企业，绩效管理的效果却不理想，并且，在一个急剧变化的时代，过去的绩效管理的思想与方法正受到更大的挑战。为了能做好绩效管理，我们需要理清或者解决以下三个问题： 1.明确什么是正确的？绩效管理面临的首要问题就是在纷繁复杂的经营环境中能时刻清醒判别“什么是正确的”。而要明确这个问题就需要回答清楚企业存在基础是什么？企业的追求是什么？为什么说企业追求的是企业价值最大化而不是经济效益最大化？决定企业价值的因素有哪些？为什么德鲁克强调企业要良性发展，良性发展的真正含义是什么？只有搞清楚这些问题，甚至于将科学发展观的理念根植于企业DNA才能统一“何谓正确”的思想，才有了判断“何谓正确”的思维，才有了做好绩效管理的前提与基础。 2.在不确定性时代，如何谋划未来？阿里前CEO张勇老师有篇文章《战略是打出来的》，文章的核心思想是战略是不能被规划的，其结果是走出来的。在我们已进入一个VACU时代（V—Volatility（易变性），U-Uncertainty（不确定性），C-Complexity（复杂性），A-Ambiguity（模糊性）），在这样一个时代，战略到底还能否被规划？我们如何谋划未来？如何绩效管理如何贯彻落实发展战略？只有搞清楚这些问题，所谓的战略性绩效管理才有其价值与意义，才能解决实际执行中战略与绩效管理“两张皮”的问题，绩效管理才是有效的。 3.绩效管理要避免以下两种现象。第一种，“分层承包责任制”，就是指在绩效管理过程中仅分解逐级落实目标任务，而在“做什么、如何做”的问题上分析谋划、沟通落实不足，甚至欠缺，人民大学包政教授把这种现象称之为“分层承包责任制”；第二种，“赶时髦”，就是指企业在绩效管理中脱离绩效管理的实质，而在形式上追逐新颖的工具方法。这些年我们流行过的绩效管理工具方法有EVA、平衡计分卡、KPI、KPA、OKR等等。脱离绩效管理实质，一窝蜂式的追求形式，就是“舍本逐末”，“赶时髦”，“劳民伤财”。绩效管理的实质就是管理每个人“做什么、做到极致”，用好工具方法却又不受工具方法的束缚，就是所说的“无招胜有招”，才能让绩效管理有实效。 本课程就是为理清楚或解决以上三个问题而设计，希望对学习绩效管理，做好企业绩效管理有所帮助。

【课程大纲】

**篇 战略绩效管理认识篇

1. 是什么？战略绩效管理的认识

1.1什么是战略绩效管理？

1.2绩效管理与战略、计划预算、组织、流程之间的关系？

1.3战略绩效管理的一个一个闭环、四个阶段

1.4战略绩效管理的三个层面

2. 为什么？企业实施战略绩效管理的价值和意义

2.1决定企业绩效的三个因素？为什么说战略是根本因素？

2.2战略绩效管理是如何让战略落地的？中长期战略到年度目标计划预算、绩效管理的逻辑关系

2.3企业实施战略绩效管理6个价值和意义

2.4企业做不好绩效管理的原因剖析

3. 谁来做？战略绩效管理的角色责任

3.1法人治理与企业绩效管理的责任

3.2组织绩效管理三类机构与角色责任（决策类、管理类、直接责任类）

3.3常见的组织管理职责划分与作用机理

4. 如何做？实施战略绩效管理的流程

4.1 长期战略规划与短期三个层面计划的无缝对接

4.2 长期规划与短期计划的实施与滚动动态调整

4.3 战略绩效管理闭环与持续改进

4.4 战略目标计划制订的“两上两下”法

4.5 目标计划预算制订工具OGSMA与七步法

第二篇 战略绩效目标计划制订OGSMA与七步法

**步：内外部环境分析

1.1 企业经营要解决的三个问题-如何发展？如何盈利？如何控制风险？

1.2 产业-战略-绩效分析的框架SCP模型部环境分析

1.3 内外部环境资源能力分析的“五看三定”

第二步：战略澄清-

2.1 战略澄清的内容与意义

2.2 企业战略的三个层面-总体战略、业务战略与职能战略

2.3 企业战略目标与战略路径

第三步：绘制战略地图-BSC——

第四步：目标-成功要素-KSF与关键举措-KR—

第五步：制订行动计划预算与衡量指标-KPI

第六步：目标计划分解至部门

第七步：目标计划分解至个人，个人目标责任书签订

第三篇    绩效跟踪与纠偏管理

1.绩效计划跟踪管理的方针；

2.绩效计划管控类型

3.绩效计划预算的调整

第四篇    绩效分析与评价改善

1. 绩效管理的发展：态度导向—结果导向——过程导向；

2. 从传统式领导到绩效教练的三个转变。

3. 绩效分析与改善方法