从企业经营的角度，业务部门是HR的内部客户，如果HR不懂业务、不主动学习主航道业务，工作时间和业余时间不下战场，他就难以识别业务对HR的真实需求，就容易用主观意识管控行使权力，造成HR管理与业务单元的脱节。 任正非曾在阐述华为超越竞争对手的秘密时说过：客户是华为存在的唯一理由，华为管理的秘密就是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”。因此，HR应建立经营视角，理解业务，主动与业务单元协同，提升HR管理的价值。

1、帮助学员理解企业战略、业务战略、HR战略的关系，树立客户意识，掌握经营视角的HR管理思路，提升HR的价值； 2、帮助学员理解业务，掌握业务的本质，掌握战略视角与业务视角的HR管理策略与方法，实现职能驱动向客户驱动的转变； 3、帮助学员掌握HR与业务单元协同的方法，掌握战略协同、组织协同、人才协同、机制协同的技巧，有效支撑业务目标的实现； 4、帮助学员掌握优秀企业的HR管理实践，提升管理格局和视野，全面提升管理实战能力，打造企业管理竞争优势。

【课程大纲】

**讲 理解业务——让HR与业务单元协同共舞

1、企业战略、业务战略与人力资源战略

如何看待与理解企业战略？

人力资源战略的本质？

人力资源管理变革与突破

人力资源管理路径与实践困惑

传统人力资源管理模式的短板

客户导向的人力资源管理新思路

人力资源三支柱模式与HRBP转型

2、HR的业务视角与经营思维

商业模式与业务的本质

战略分解与公司经营

站在总经理的角度思考HR问题

【应用工具】SWOT模型、五力模型、人力资源管理路径图、三支柱模型、GSA模型

【案例分析】A公司的战略转型、商业模式流程分析、美团京东商业模式与人力资源管理分析、

【小组讨论】如何进行由外而内的HR管理变革？HR管理是否必须进行三支柱转型？

【实战演练】基于业务战略的人力资源规划

第二讲 密联业务——有效支撑业务目标的实现

1、业务成果导向的HR管理思路

HR的核心成果——人才供应链

业务成果的核心抓手——关键岗位与关键人才

业务执行的核心框架——BLM工具

2、密联业务，提升组织能力支持业务目标实现

HR与业务密联的六大方式

组织能力提升的五个方向

人才赋能的三个维度

人才梯队传承的六大策略

【应用工具】人才供应链、BLM（业务领先模型）

【案例分析】常见的人才分类方法分析、BLM与BSC的应用分析、人才赋能三个维度分析

【小组讨论】我们更应关注关键岗位还是关键人才？秦军与古罗马军队谁能赢？

【实战演练】游戏标杆企业关键人才培养方式设计

第三讲 经营思维——HR管理价值的提升

1、基于业务战略的人才招聘

目标导向——价值导向的人才招聘选拔

鲶鱼效应——人才冗余度管理

适合就好——人岗匹配的二个方向三个层级

2、基于企业战略的人才培养

人才培养的两种策略：标准化、个性化

人才培育的6 1

3、基于价值创造的绩效管理

绩效管理的底层逻辑

绩效管理的主流方法

绩效管理的控制与激励手段

【应用工具】贝尔宾团队的九种角色、球队理论、绩效管控模型

【案例分析】中国古代的选人智慧、华为新员工180天培训计划、华为的人才阻隔策略

【小组讨论】四位项目经理应该推荐谁？五十万礼金怎么花？如何明确人才选拔的目标？萝卜与坑的关系？如何管理人才冗余度？中西医如何结合？如何培养孙悟空式的人才？积分管理法与OKR在国内企业如何运用？

【实战演练】关键人才选拔策略设计、基于OKR理念的KPI考核表设计

第四讲 管理创新——高效支持业务战略实现

1、组织创新加速业务价值链实现

流程——客户导向的组织设计原则

趋势——职能型组织向平台型组织转变

领导——倒金字塔组织为业务赋能

2、机制创新让组织实现自驱动

机制的本质与内在逻辑

机制设计的要点

他组织向自组织的转变

企业自组织的经典模式

企业自组织的理想特征

自组织的核心体现

【应用工具】价值链模型、平台化组织转型的三个阶段、机制运行图

【案例分析】京东的8150原则、餐饮企业的价值链与组织架构、某公司研发与设计部门职能分析、平台型组织的前、中、后台分析、韩都衣舍的小组制模式、红领的定制化平台、海尔的SHARP模型、海尔的组织转型与赋能、沃尔玛的倒金字塔结构、华为蓝军与阿里的中供铁军

【小组讨论】如何看待组织扁平化？组织为服服务？如何有效落实公司的禁烟制度？小米自组织机制与变革的思考？销售管理难题如何解决？

【实战演练】销售部具体业务流程的自我约束与激励机制设计