C 前言：

Ø 现场如战场，问题点**多的永远在现场。

Ø 管理本质不是做事的方法，而是教会别人怎么做事的艺术。

Ø 系统的管理可以让员工少犯错误或是没有机会犯错误

Ø 管理的经维度就是正确的方向和合适的方法

Ø 没有标准哪来的管理，。

Ø 思维没有改变给再多的方法也只是在重复旧时的信息

C 课程背景

目前大多数企业的班组长都是从员工提拔起来的，企业把优秀的员工提升为班组长并没有系统教他怎么做班组长，很多班组长的经验都是来自于复制前一任班组长或是漫长的摸索；这对于企业来说付出的试错成本太沉重了。

企业的核心目标就是创造利用，而影响利润点的主要有三个指标Q(质量),C(成本)）D(交期)；影响这三个指标的主要是企业的五大资源（人机料法环）。班组长又直接掌握着这些资源的利用率，所以班组长会直接影响到企业的利润点和部门绩效。

没有系统怎么能做得好一日管理，系统可以让班组长和员工少犯错误或是没有机会犯错误：没有标准哪来得管理，管理的过程就是一个按照作业标准来进行标准作业的过程，

n 如何从“游击队”式的碎片管理走向“正规军”式的系统管理？

n 如何改变原有的惯性思维与粗放型管理的方式？

n 如何把企业有限的资源发挥到极限，

《班组长的一日管理》课程已经成为生产管理者，特别是基层管理人员必修的基本功；

C 课程收益

Ø 让学员系统地掌握一日管理的四步曲，让管理变得有思路，有方法，有工具，有标准；

Ø 让学员懂得突破现有的思维方式，向思维要效益，向平衡要效益，向流程要效益，向动作要效益，在不增加人力和财力的情况下提高我们的生产效率。

C 课程大纲

**讲　完美的现场一日管理　

1. 什么是管理？

2. 管人理事&管事理人？

3. 管事的两大出发点；

4. 管人的两个基本点…

5. 管理的思路决定现场的出路…

6. 一日管理的非常3 1模式；

7. 一日管理中的角色扮演：狮子&绵羊？；

8. 完美一日管理的四项衡量标准

经典案例分享1：班组长日管理工作内容

经典案例分享2：班组长一日管理任务表

第二讲　良好的一天：从早会开始

1. 早会的两大目的；

2. 早会的五种队形；

3. 早会的两种方式；

4. 早会三时间段；

5. 早会的主导人；

6. 早会的三块内容；

7. 早会的三种肢体语言；

经典案例分享1，：早会报告单

经典案例分享2，：早会作业指导书

经典案例分享3，：早会的评比机制

情境演练：10分钟早会

第三讲　你不为生产做准备你就要为失败做准备---系统的生产前准备

1. 技术准备－让一切管理有标准可依；

2. 物料准备－用四定管理（品 量 容 位）来达到三易（易取 易放 易管理）；

3. 组织准备－让专业的人做专业的事，把专业的事交给专业的人来做；

4. 环境准备－即要满足产品生产要求，又得满足人的生理和心理要求；

经典案例: 生产前准备检查表

第四讲　享受过程—全面的班中控制  

1. 分解－把计划转化为制令，把目标分解为控制事项；

2. 确认－两件（样件和首件）；

3. 确保－产线平衡和人机平衡，因为等待就是浪费，等待就是犯罪；

4. 控制－4M1E变化点的波动和关键参数的异常

5. 监视－计划的节点控制和重点工序参数的波动。

6. 纠错：快速反应机制和问题点的解决

第五讲　今天的结束就是明天的开始—班后控制  

1. 回归－把现场恢复到生产前的标准状态；

2. 记录－用事实来说话，用图表来说话，数位情报的生产日报表；

3. 对比－有对比就会有差距，有差距才会有方向；

4. 交接－高效交接班的五步法；

5. 计划－今天的结束就是明天的开始。

经典案例: 班组长生产日清管理标准

经典案例: 班组长一日管理内容

经典案例: 班组长的任务管理系统