课程序言：

1、企业在选拔班组长的时候标准往往是因为技术过硬，而忽略了管理能力的考量，其结果往往是企业损失了一名优秀的员工，却提拔了一个平庸的班组长。

2、没有经过系统训练的班组长总是在帮企业制造问题，系统训练过的都在帮企业解决问题，系统训练过的班组长会让上级的思想强化，功能弱化，没有系统训练过的则反之。

3、企业把优秀的员工提升为班组长后并没有系统地教他如何做这个班组长，大多数管理者都是靠“偷学”前任班组长的经验或是靠自己摸索来管理的，这就会让企业付出高昂的试错成本。所以系统地把“游击队”训练成“正规军”就成了企业管理者的当务之急。

4、如何让从碎片班组长化的管理走向系统的管理，把握管理的方向，掌握管理的要法，以思维为航向，以结果为导向，以方法为方向来管理好自己，管理好工作及管理好下属。

课程背景：

1. 客户的要求高，我们的成本高，但是我们的效率却不高，品质不稳定，交期不准时。

2. 想要改善不知从何入手，以前学的理论性太强，到操作层面上就不行了

3. 每天都做点的改善，不知系统如何改善，不知收集那些数据，如何分析数据和制定改善方案，以及如何推行改善。

4. 生产线员工不稳定，抱怨多，辞工率高，管理人员压力大，工作主动性差。

部门之间本位主义严重，互相扯皮推卸责任。

5. 如何让全员掌握一些日常的改善手法或改善理念,多参与改善多提改善建议.

6. 本课程旨在帮助企业解决生产管理中的工作效率、质量、成本问题，以**迅速有效的方式帮助企业强化生产管理，萃取，经验建立效率评价体系，规范生产计划，降低成本，改善产品质量，减少安全事故，提高生产效率，**终达到增加经营效益的目的!

如果能掌握这些技能，并且不断的在企业中运用，你的企业将不断进步、所向披靡！

课程目标：

ü 明确在企业中我是谁？我要做什么？我要怎么做？以扮演好自己的角色，提升影响力。

ü 明确自己不同的事情须站在不同的立场来说话，

ü 知道自己每天必须干什么，应该干什么 ，可以干什么，不可以干什么

ü 了解自己的管理风格以及能力差异

ü 深度剖析传统现场所与精细化管理的关系

ü 掌握精细化管理的三大能力（认知能力，基本能力和专业能力）

ü **学习精细化的思维和方法来缩小企业的循环圈，消除管理中的不增值过程。

ü 掌握精细化领导力的方法和技巧，高效地推动企业精益落地。，

ü **精益改善让外部实现流程增效，让内部实现运营降本。

ü 学习现场诊断和分析的方法和步骤，了解现场生产浪费产生的原因，掌握如何**大限度地减少浪费帮助制造业企业缩短生产周期，实现时间和费用的优化

ü 学习如何向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益

ü 短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，使生产计划精确细致，强化生产调度和指挥。

课程亮点：

² 课程设置：每节设定“一个主题，一个场景，一个痛点、一个工具、一个任务的五个一结构，确保课程听的懂、拿得走、用得上、有成效

² 效果检验：思维引导、成果转化

² 教学方法：问与诊结合、教与学相长

课程大纲：

**站：从技术走向管理—管理者的角色转换

1：我是谁，我要做什么，我要怎么做

2：五种管理风格的测试和剖析

3：工作立场的三个代表

4;  职业化的三个工作心态和时间管理

5：三种权力的运用

6：管理的五个误区

7：管理者应该具备的六大能力

8：时间都去哪儿啦，高效的时间管理

经典讨论：我到底是管理者还是执行者？我是谁？我要做什么？我要怎么做?

经典测试：我是哪一种风格的管理者？

经典操练：如何做企业的好员工？如何做主管的好下属？如何做员工的好领导？

经典练习：每天必须干什么？应该干什么？可以干什么？不可以干什么？

经典匹配;什么事情要代表企业说话？什么事情要代表主管说话？什么事情要代表员工说话？

第二站：走进班组的精益世界

1. 完美现场的四件事

2. 理解精和益，匹配管和理

3. 精益生产从哪里来，将去向何处？

4. 精益管理的系统架构

5. 精益管理的的系统认知

6. 精益管理的领导力模型

7. 精益领导力与精益管理的嫡系关系

第三站：精益班组领导的行业模式

**讲：精益管理的真谛　

1. 精益生产系统VS传统的管理系统

2. 精益创造系统VS传统的应急系统

3. 精益管理的的效能VS传统管理的效率

第二讲：精益班组领导力的五原则

1. V—明方向

2. S—定方法

3. M---激动机

4. T---育人才

5. M—提士气

第四站：精益的基础—如果将5S和目视化管理执行到位

**讲：四定与三易管理　

1. 人、物、场所的**结合

2. 生理曲线和物体摆放的奥妙

3. 定置管理的实施－5S活动

4. 定置管理的实施技巧

5. 定置管理的类型和设计原则

6. 定置管理的有力武器－红牌作战

7. 定点摄影的作用

8. 定置管理好

9. 定置管理的案例、图片

经典案例：500强的定置管理图

第二讲：目视化管理看一看

1. 目视化的改善措施－如何使问题一目了然

2. 目视化的标识方法

3. 设备的目视管理

4. 模具、工装夹具的目视管理

5. 物料的目视管理

6. 品质的目视管理

7. 作业的目视管理

8. 安全的目视管理

经典案例：500强目视化管理看板

第五站：精益问题解决---五五分析法

**讲：你看到的问题在哪里？　

1. 质量意识的培养与宣导

2. 生产现场的八大浪费

3. 生产现场常见的的问题

4. 分析问题的金钥匙－“5WHY”及“5W1H”

5. 生产的问题的可能原因

6. 生产问题的根本原因

7. 如何透过现象看清生产问题的本质？

8. 传统的解决问题的方法与系统地解决问题的方法

第二讲：4M1E的控制 　

1. 企业**难的事就是让每一个员工做出**的业绩

2. 材料管理的五个要领

3. 作业标准OS&标准作业SO

4. 设备的全新自主保养理念

5. 产品环境和人文环境的剖析

第三讲：问题分析改善的工具　

1. QCC品质管理圈

2. PST问题分析与解决的技术

3. 5C解决问题的五原则

4. 6标准差的DMAIC

第四讲：问题分析与解决的思维

1. 逆向思维法；

2. 侧向思维法；

3. 发散思维法；

4. V型思维法；

5. 头脑风暴法；

6. 德尔菲法；

7. 六顶思考帽。

经典演练：利用5W1H来找到**有价值的事，**适合的人选，**适合的时间，**适合的场所，**适合的方法

第六站：精益布局---平衡是头炮

**讲：向车间平面布局要效益？　

1. 生产布置

2. 车间布置的基本形式

3. 布置分析和改善

4. 工作单元的柔性设计

5. 单元制生产模式

6. 搬运分析和原则

7. 影响搬运的因素，搬运路径分析

8. 改善搬运方式的着眼点

9. 搬运工具设计与选择

10. 工厂内部物流改善

经典演练：对我们公司的车间平面布置图进行系统的评价，并提出改善点。

第二讲：向平衡要效益？

1. 生产线平衡（演练：生产线平衡）

2. 如何让产线平衡达到90%以上的要领

3. 人机平衡 （演练：生产线平衡）

4. 人机联合分析－人机效率提一提！

5. 人机工程挤出时间和效益

6. 现场改善的目的

7. 生产线改善的实例和动画

8. 关键路线缩  时间费用省

经典案例：如何把产线平衡提升到90%以上

经典案例：如事何把人的利用率和设备的利用率提升10%左右

第七站：精益效益的源泉---标准工时与动作研究

1. 时间分析基础---经济动作

2. 影片分析与动素分析

3. 动作分析的目的与改善顺序

4. 动作经济原则与三角形原理（螺栓活动）

5. 12种动作浪费  

6. 时间研究与生产线平衡  

7. 时间研究目的与方法

8. 秒表，记录表，流程分解原则

9. 标准工时在精益改善的运用

经典演练：工序动素图的实操演练

第八站：精益价值流分析---流程分析法

**讲：流程分析

1. 流程分析概述

2. 流程分析记号

3. 流程分析的步骤

4. 流程图，数据收集，流程分析，改善方案，标准化

5. 工艺流程分析案例

6. 改善四原则ECRS

7. 分析六大步骤

经典演练：**流程分析来减少不必要的等待，多过的搬运次数和距离，

第二讲：关键线路理一理

1. 搬运大有文章可做－搬运时空压一压！

2. 物料搬运优化的原则和方法

3. 合理化搬运关键路线缩一缩！

4. 生产管理的瑰宝－关键路线法

5. 生产为什么会不平衡－一个法兰盘引出的思考

6. 有差异就有办法

7. 找出关键路线就是胜利

8. 关键路线的优化案

9. 如何运用TOC破解生产制程瓶颈

10. 生产线作业效率、运转效率与综合效率

11. 生产停线异常分析与改善

12. 工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用

第九站：向方程式赛车学换型---SMED快速换机换模

  1，多种少量下SMED的产生

2，快速换线、换模的四个原则

3，快速换线、换模的实施步骤、工具与方法

4，换线、换模活动过程中的典型浪费分析

5，快速换线换型的案例分享

经典演练：某公司换模时间从90分钟减少到35分钟