为什么问题频繁发生，成本、品质难控…… 为什么团队一盘散沙，缺乏凝聚，任务执行难以推进或成果不佳； 为什么工作疲于应付，流于形式，难有实质进展； 为什么管理者忙忙碌碌却执行成效不高； 造成以上状况的原因：究其根本是管理者缺乏有效的、系统的管理思维与实用的、可行的执行技巧 本课程将帮助管理者完成从经验执行向科学执行的思维转变，有效减少因过于主观，脱离实际而产生的执行问题。同时健全执行的系统思维，教授科学执行的方法、程序，避免管理者在执行中片面、随机、盲目而产生的各种问题，全方位提高管理者执行能力。

● 掌握管理者的执行意识，纠正不当的执行观念，打破执行的心理障碍，高效完成任务 ● 掌握时间管理的意识和能力，以有限的投入，获取最佳成果 ● 掌握执行动力三角的打造方法，从责权利三方面激发成员干劲，激活团队，促进执行 ● 掌握风险防控的计划制定方法，有效降低负面因素可能产生的不良影响 ● 掌握科学控制的方法，强化三现，有效减少执行过程人为失误、考虑不周造成的影响

课程大纲

课程导入：从0到1（情景体验）

讨论：管理角色在执行中存在的问题

管理者缺位造成的执行问题：

目标不明确，标准不清晰，无序效率低；

思路不清晰，方法不可行，成员丧信心；

沟通无机制，团队无协同，合力难统一；

计划无预见，进度无预警，问题频发生；

**讲：管理角色认知与执行艺术

一、管理者的角色定位

1. 承上：规划者、执行者、信息员、参谋长

2. 启下：规则制定者、监督者、教练员、绩效伙伴

3. 全局：目标连锁，基于组织的目标，把上下左右的事务联通起来

二、管理者不当的三大执行观念

1. 自私自利——只为自我利益执行

2. 自以为是——在自我的认知和逻辑中执行

3. 自我设限——只执行简单、熟悉的事务

视频分析：人生不设限

三、管理者应有的三大执行观念

观念一：实事求是，系统思考

观念二：责任大于职务，权利赋予责任

观念三：无私成就自私，利他**终利己

第二讲：管理者必备执行的六大思维

执行思维一：理清思路

1. 理清目的、目标：——决定做的必要性、决定做出的效果和价值

2. 理清概念、理念、观念——决定如何做，怎么做和呈现什么样的态度做

执行思维二：理清重点

1. 管理者的有限性：身体的、精力的、时间的

2. 聚焦重点（二八法则）：不浪费不勉强，以**高效率产出**大生产力

3. 时间管理：罗列工作事项——区分主动性/应对性——确定轻重缓急——决定处理顺序

视频分析：乱了头绪的经理人

工具练习：重点工作梳理表

执行思维三：理清标准（过程、结果）

1. 管理者呈现的三种管理状态：维持现状、持续改善、引领变革

2. 标准与控制：标准是控制的基准、标准是改善的基础

案例：杀不死的蚊子

4. 用科学方法拟定工作标准

案例：食堂餐具回收标准的制定

5. 工作标准呈现的四化：具体化、明确化、图表化、妥当化

案例：日本饮料厂洗手间的洗手流程

6. 标准的编制

案例：沏茶的作业标准

执行思维四：理清责权利

1. 责任：执行的基石

1）明确执行者的责任——做的内容与做到的成果

2）明确检查者的责任——检查的内容/事项、检查的形式、时间、频次、

3）责任感的形成——职务意识的建立、职务意识的强化、职务认知的整合

2. 权利：执行的保障 执行的动力（内在支配）

案例：洪系长的不满

案例：一次论坛组织的完美授权与执行

3. 利益：执行的动力（外在牵引）

视频分析：姚启圣与康熙

案例：一个水电厂生活区的卫生治理状况分析

练习：管理者思考三个问题

执行思维五：理清问题

1. 问题的三种状态：后知后觉（救火型）、不知不觉（改善型）、先知先觉（预测型）

2. 管理者处理问题的侧重：重在预测——日常改善——避免救火

案例：扁鹊见齐宣王

3. 管理者对待问题的态度：预防发生、及时处理，习惯总结（固化优化标准）

案例：电梯频繁停运的烦恼

执行思维六：理清资源

1. 观念上：树立任何资源都是可用的管理理念（目标连锁，管理就是整合资源）

案例：绿盛与畅享的整合

2. 眼界上：具有开阔的视野和独到的眼光

案例：纽约国家图书馆搬迁/

3. 行为上：注意克服“比试心理”的影响

案例：刘邦与群臣的对话

第三讲：管理者执行的八个步骤

步骤一：描述目标

1. 目标的SMART原则

2. 目标的两重性（高目标与可行目标）

练习：目标设定纠错

步骤二：制定行动步骤（或达成策略）

1. 脑力激荡——释放智慧潜力（创新思维）

2. 多人参与——专业互补

3. 创造性的思维——明确达到计划目标所需要条件

步骤三：选择五大关键环节

环节一：时限很紧

环节二：复杂/困难的任务

环节三：不熟悉的工作内容

环节四：职责重复/无人负责

环节五：成本或其他的步骤的重大影响

步骤四：找出并评估潜在性问题/机会

1. 问题：影响目标、成果达成的负面状况、不利局面或障碍

2. 机会：促进目标、成果达成或提升的有利局面或条件

步骤五：找出可能的原因

问题分析工具一：鱼骨图（特性要因图）

案例：森林火灾的成因分析

问题分析工具二：对比矩阵

案例：食物中毒的原因分析

步骤六：制定并采取预防（问题）/促进（机会）措施

1. 预防性措施/行为——降低问题发生概率

2. 促进性措施/行为——增加机会出现的可能性

步骤七：制定并采取应急（问题）/利用（机会）措施

1. 应急性性措施/行为——降低问题影响程度，避免问题扩大化

2. 利用性措施/行为——提升目标成果收益，提高效能，使收益、成果**大化

步骤八：建立预警系统

1. 预警：问题警告、机会预示

2. 类型：检查表、进度表、控制表、实际调查记录

案例（八个动作整体分析）：酿造香槟酒

实践练习：结合自己工作用八步法制定某任务的执行方案