《课程背景》人力资源经理赋有**绩效考核指标引导经营管理行为的使命。绩效考核指标包括财务指标和非财务指标两大类，财务指标在企业的各个层面影响管理阶层和员工的日常行为，好的绩效指标可以正确引导工作行为，错误的指标也会误导工作行为，好的绩效指标可以激发员工降本增效，错误的指标也往往导致损失和浪费，同时产生短视行为，因此，人力资源经理需要掌握必要的经营和财务知识才能正确设计、选择绩效评价的财务类指标，从而，助力企业价值创造。

研发部门应该设计那些指标才能激发研发人员的潜力并作出公司期望的成果呢？

销售人员的激励机制，考核指标应该如何设计才能提升回款和创造高效益呢？

生产部门应该怎样考评才达到降本增效呢？

行政部门应该怎样设计财务类考核指标呢？

平衡记分卡（BSC）的财务指标应该怎样设计，才能实现战略与战术的平衡呢？

项目管理应该设计那些财务指标？

本课程从业务活动与财务活动的关系角度入手，以终为始深入浅出教你读懂财务报告，掌握KPI设计工具及其实践应用。学完本课程，你对企业各部门的KPI设计不再迷茫。《课程收益》Ø 深刻理解企业经营的财务成果和业务活动过程，有效识别绩效区域的机会点和风险点，正确设计KPI引导管理阶层和员工采取高绩效的工作行为

Ø 轻松读懂财务报告，分析财务报告

Ø 理解财务结果与财务过程，正确设计责任中心的考核指标

Ø 掌握平衡记分卡（BSC）的财务指标设计技巧并正确应用

Ø 从战略、全局高度审视企业各个层面的财务绩效。《课程特色》本课程由实践经营丰富和理论造诣很深的资深培训讲师陈代友老师主讲。陈代友老师是中国注册会计师和注册税务师，具有大型外资企业和大型民营企业的集团营运总裁和财务总监的十多年实战经验和管理咨询、培训经历，是国内培训界和咨询界久负盛名的实战派财务专家。

陈代友老师跨专业、跨行业的工作背景和实践经验，铸就陈老师讲授的课程逻辑和内容与众不同，对企业现实的分析入木三分，能够从生产经营的各职能角度诠释管理会计的实践性问题，实用性很强。与讲师交流学习，回到工作岗位就可以学以致用。

风趣幽默的语言表达、生动务实的案例分享、交流互动式学习方式，精辟而简洁的总结，让你学习轻松愉快，收获多多。

本课程适合学习对象：人力资源总监、人力资源经理、绩效管理专员以及其它管理人员

《课程时长》 本课程**时长：2天（12小时）《课程大纲》 PART 1：财务报告：财务大数据、经营大秘密1. 大道至简：企业经营与资金运动

1.1. 揭开经营面纱，满城尽带黄金甲

——企业资金运动轮盘，把脉企业健康状况

1.2. 盈利企业也会破产，现金比利润更重要吗？

——案例：A上市公司的财务困境成因分析

2. 谎言被揭穿，谎言就不是谎言了

2.1. 资本和创业家的故事——资产负债表

2.1.1. 企业经营的资金是股东提供的吗？

——解读股东权益和负债

2.1.2. 钱都跑哪里去了？

——解读企业资产

2.1.3. 企业如何借鸡生蛋？

——企业财务杠杆可以创造财富也可以毁灭财富

2.1.4. 轻资产和重资产，你更喜欢哪一个？

——没有资产就是**大资产

2.1.5. 佛说真经：“只要识字，就可以读懂资产负债表”

——案例：B上市公司资产负债表

2.2. 利润是真的还是假的——利润表

2.2.1. 业务人员与财务人员总是争吵，到底谁对谁错？

——收入的确认规则

2.2.2. 形形色色的成本

——战略成本：做正确的事情付出的代价

——执行成本：正确做事付出的代价

——费用和成本的区别在哪里

——你不知道的成本可能是巨大陷阱

2.2.3. 利润是谎言，但也真实

——公司产品赚钱和公司经营赚钱是一回事吗？

——营业内和营业外收益怎么区分？

2.2.4. 佛说真经：没有利润就一定没有未来，有利润不一定有未来

——案例：B上市公司利润表

2.3. 现金为王——现金流量表

2.3.1. 从资产负债表到现金流量表

2.3.2. 管理者经营的使命是创造正现金流

——经营活动现金流量怎么看？

——投资活动现金流量怎么看？

——筹资活动现金流量怎么看？

2.3.3. 亏损企业可能活，现金流持续减少必然死

2.3.4. 佛说真经：“正现金流比利润更重要”

——案例：B上市公司现金流量表

PART 2：财务分析：洞察企业财务绩效与财务风险

1. 财务比率分析，认清企业经营绩效和风险状况

1.1. 企业盈利能力分析

    ——产品、资产、资本、成本维度剖析

1.2. 企业营运效率分析

    ——销售、采购、资产、现金维度剖析

1.3. 企业偿债能力分析

    ——财务灵活性、流动性、负债比率维度剖析

1.4. 企业发展能力分析

    ——销售增长率、净资产增长率

2. 财务比较分析，寻找差距发现优势

2.1. 与竞争对手比较，寻找差距

2.2. 与历史比较，认识趋势预测未来

3. 百分比分析，预测规划未来

3.1. 水平百分比分析法

3.2. 垂直百分比分析法

——案例：上市公司的财务比率分析

PART 3：财务指标：设计KPI引导管理行为，创造告绩效

1. 健全责任中心管理控制系统

1.1. 经营机制说到底时利益驱动机制

1.1.1. 因地制宜化小核算单位

1.1.2. 运用激励机制，建立经营单位自主经营、自负盈亏、自我激励和自我约束的机制

1.1.3. 利用分享机制，平衡局部与整体，短期与长期

1.2. 责任中心管理方法

1.2.1. 建立责任中心的目的

1.2.2. 责任中心的分权制衡

1.2.3. 责任中心业务差异与激励机制差异化设计

1.3. 利润中心运作机制

1.3.1. 利润中心主战、自主决策

1.3.2. 机关资源化，资源市场化

1.3.3. 利润中心的授权与担责

2. 责任中心的业绩目标与指标设计

2.1. 业绩的财务指标分类

n 诊断性指标

n 策略性指标

n 考核性指标

2.2. 责任中心目标指标设计

n 投资中心的财务绩效指标设计

——案例：集团层面的业绩指标

n 利润中心的财务绩效指标设计

——案例：公司层面的业绩指标

n 收入中心的财务绩效指标设计

——案例：营销部门的业绩指标

n 成本中心的财务绩效指标设计

——案例：生产车间的业绩指标

n 费用中心的财务绩效指标设计

——案例：研发部门的业绩指标

n 项目层面的财务绩效指标设计

——案例：研发项目的业绩指标

3. 业绩的财务目标和指标设计创新

3.1. 阿米巴的核算单位划分原则

3.2. 成本中心转化为利润中心

——转移定价方法与策略

3.3. 阿米巴的业绩计量系统

——案例：阿米巴经营模式

PART 4：平衡积分卡：所有经营单位的业绩计量系统工具

1. 平衡计分卡的的维度

2. 平衡记分卡（BSC）设计

2.1. 财务目标、指标设计

2.2. 客户目标、指标设计

2.3. 营运目标、指标设计

2.4. 成长目标、指标设计

3. 平衡记分卡与战略地图

——案例：通用联合公司平衡积分卡与战略地图课后练习：☐1. 简述业务活动与财务活动的关系☐1. 设计研发中心和营销中心的KPI☐2. 制作平衡积分卡和战略地图