【课程背景】

        领导者者的领导力是企业管理系统的基础和保证，领导力是由相互依存相互制约的六大基本技能和能力综合而成的，领导者的组织能力来自企业文化、制度建设和企业（团队）文化建设，而有效的沟通能力和领导、激励员工的能力推动领导力的不断提升，企业管理的根本是管理人，是对员工持续不断的引导、支持和启发，各级管理者的组织领导力决定了企业整个管理系统的健康程度和规范程度，进而形成管理竞争力，**终推动企业经营水平和效益的可持续增长。

【课程价值】：

Ø 学习和掌握组织领导力的六大核心

Ø 掌握提升组织领导力的有效方法和原则

Ø 启发管理者不断追求卓越，提升自身管理水平

【课程对象】

中高层管理干部

【课程时间】：实战版2天 （6.5小时）

【授课风格】：

樊老师的课程激情洋溢、互动性强、案例丰富，非常贴近学员的实际情况，能够根据学员的情况深入浅出、逻辑性强，培训过程中能够为学员号脉，解决学员实际工作中的难题，樊付军老师拥有极高的授课技巧，授课如行云流水，大气磅礴，众多案例信手拈来，内容精彩纷呈，他善于运用启发式授课风格，注重实战、实用和实效性，拒绝空洞的说教与虚华，语言幽默风趣，富有激情、现场感染力极强，全力以赴，把培训视为一种使命！所到之处，学员们无不被他“用生命的激情和力量做培训”所震憾和感动，好评如潮。

【授课模式】：

【课程大纲】：

(领导开训:强调训练的意义和目的)

前言：领导力基础知识（案例分析、短片观看、图片观看、示范指导、头脑风暴）

一、领导力是一种艺术

（一）、决定目标，分配工作

（二）、分层管理，制定衡量标准

（三）、评估员工，奖罚分明

二、领导力的三个范畴

（一）宏观决策：前瞻与规划的艺术

1、愿景比管控更重要

2、信念比指标更重要

3、人才比战略更重要

（二）、管理行为：沟通与协调的艺术

1、团队比个人更重要

2、授权比命令更重要

3、平等比权威更重要

（三）个人品质：真诚与均衡的艺术

1、均衡比魄力更重要

2、理智比激情更重要

3、真诚比体面更重要

三、领导力的五种当代特征

（一）、领导力当代特征一：战略远见

（二）、领导力当代特征二：依赖直觉

（三）、领导力当代特征三：重视他人

（四）、领导力当代特征四：经营美丽

（五）、领导力当代特征五：国际视野

短片观看及案例分析：柳传志对领导力的阐述

                   宁高宁对领导力的阐述

示范指导、模拟练习

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

**章、领导力之角色认知（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

一、角色管理不当的典型症状

1、民意代表——代表“民意”、代表“群众”，和上司“谈一谈”

2、领 主——“水泼不进，针插不进”，无论什么，他说了才算

3、向上错位——天天替上级操心。对上司的决定，对公司的安排，评头论足兴致高

4、自 然 人——想对谁抱怨就对谁抱怨，想议论谁就议论准

5、业 务 员——只抓业务（技术），不抓管理

6、事必躬亲——亲历亲为，大包大揽、大事小事一起抓

7、老 好 人——在下属面前扮演“老好人”，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明

8、官 僚——高高在上，以势压人；遇事官腔，效率低下

9、个 性 化——“我们的经理象月亮，初一和十五不一样”

二、作为下属的管理者

（一）、角色定位分析

1、委托——代理关系

定位描述

四项职业规范

四种角色错位及其纠正

错位一：民意代表

——错位的危害分析

——讨论：当上级的意思与“民意”冲突时

错位二：领主

——纠正一：善意的

——纠正二：无意的

——纠正三：有意的

错位三：向上错位

——向上错位的两种表现

——讨论：正确地做事还是做正确的事

错位四：自然人

——自然人与职务人的区别

——错位的表现

——案例分析：如何处理人际沟通与组织沟通

三、作为上司的管理者

五种常见的角色问题

错位一：业务（技术）员

错位二：事必躬亲

错位三：老好人

错位四：官僚

错位五：个性化

角色转换一：做业务与做管理

案例：经理杨某

管理者工作价值分析

管理者时间价值分析

小组讨论：如何处理业务（技术）与管理的关系

角色转换二：野牛与领头雁

案例分析：到底谁是上司

经理格言：可以替下属承担责任，但不可以替下属做事

克服向下错位的方法

角色转换三：喜欢与尊重

杰克 韦尔奇的外号

管理方格

管理者“三分明”

角色转换四：管理与领导

好领导与糟领导

对权力的分析

权力与影响力

权力的戒律

建立影响力

角色转换五：个性化与组织化

个性化管理的六种表现

讨论：个性化管理有那些危害

组织化的原则

克服个性化管理的方法

四、作为同事的管理者

角色定位分析

如何看自己和看别人

同事关系的价值分析

内部客户

职责与角色

为什么不能将对方作为内部客户

小组讨论：如何理解“职责”

职责分析

问题一：如何解决经理间的“推诿”、“扯皮”

问题二：如何从“拆台”到“补台”

问题三：如何解决“本位主义”的问题

管理三阶段

运动式管理阶段

职责式管理阶段

内部客户阶段

小结：管理者的角色“回归”

第二章：组织领导力塑造六大核心内容（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

前言：领导力基础知识

1、什么是领导力

2、领导力的重要性

3、领导力的本质

案例：微软前全球副总裁李开复对领导力的阐述

战略规划

企业文化

制度建设

有效沟通

领导能力

员工激励

一、战略规划

1、什么是战略，它是什么，不是什么？

战略的本质和意义

2、战略的方向性、目的性

企业存在和发展的目的

企业战略规划的微观目的

3、如何做战略规划？

企业战略规划的标准流程

4、定位——战略的核心

小结：

二、企业文化

2、企业文化的定义和意义

定义：价值观 行动  标准

意义：软性的环境

3、企业文化的作用及影响力

文化的力量＞榜样的力量＞？

4、企业文化的内函

5、企业文化的构成要素

价值、标准、行为、制度……

三、制度建设

      ——企业健康运作的保障　

n 管理者在制度中的角色

n 制度规范的约束性

制度是“高压线”

用人制度的规范与严肃性

3、将诚实制度化

4、人力资源管理的制度化

5、下属评定的制度化

6、离职员工的管理制度

Ø 如何避免客户资源因人员离职而流失？

Ø 如何避免技术流失？

四、高效沟通

1、高效沟通的内涵

  何时、如何、怎么沟通？

2、沟通的文化心理基础

3、有效沟通的方式

  培训沟通——

  会议沟通——

书面沟通——

五、领导能力

1、领导者的角色定位与认知

2、领导力的成长路径——走出培养的误区

3、领导力的作用——站在企业的角度

4、领导者与员工的关系——栽培下属

5、领导力与执行力的关系

6、我们要向杰克.韦尔奇学习作什么？

7、是领导更是教练

8、领导力与领导艺术

短片观看及案例分析：  

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

第三章、提升领导力训练（短片观看、案例分析、图片观看、模拟演练、分析讨论）

一、如何培养与发挥个人领导力

1、什么是优秀领导者的五种行为习惯

2、领导力**要修炼的四种核心品质

3、领导力更多的是内心的强大与综合能力的提升

二、领导者如何用人、育人

1、用人之长，避人之短，善于发现下属的长处

2、善于表扬，会批评

3、注重团队气氛，创建快乐氛围

4、了解下属的差异性，对不同的人采用不同的领导方式

5、坚决抵制小团体，公正，没有偏向性

6、少用命令，多用问句

三、好领导必须是个好教练

1、教练和培育下属是领导者一项重要职责

 1）不是下属做不到，而是管理者没有教练到

 2）领导者的职责就是为企业：训练人、改造人、经营人

2、领导教练部属的四个策略

  3、成功教练下属的六部曲

  4、“猴子管理”案例分析与启示

四、领导者必备能力—沟通艺术

（一）领导者如何与上司沟通

1、与上司沟通的六大障碍

2、接受上司指示的五个要点

3、如何正确的向上司汇报工作

4、与上司沟通的八大规则

（二）领导者如何与同级沟通

1、为什么与同级管理层沟通很困难

2、同级沟通的三种方式

3、与同级沟通的八大规则

（三）领导者如何与下属沟通

1、与下属沟**程常犯的错误

   2、向下属下达命令的要点

   3、如何向下属推销自己的建议

   4、如何处理下属的反对意见

   5、与下属沟通的八大规则

五、领导者激励的下属的四大核心原则

领导者必须认识到激励在领导与管理中的重要作用

  1．公平原则            2．刚性原则  

3．时机原则            4．清晰原则

六、领导者激励下属常用的“胡萝卜”与具体策略

  1、什么是“胡萝卜”

2领导者经常使用的“胡萝卜”有哪些

3、如何在激励员工上做到“花小钱，办大事”

4、如何运用“无形激励”激发员工执行力

  5、哪些“胡萝卜”需要制度支持才能使用的

  6.、领导如何针对不同类型的下属给予有效激励

七、领导的决策艺术

（一）决策的基本要求

     1、众谋

     2、独断

     3、详虑

     4、力行

（二）、决策的通用程序

1、发现问题和把握机会

     2、确立目标

     3、拟订方案

     4、分析方案

     5、优选方案

     6、反馈调节

（三）、 日常决断艺术

1、决断前的问答

     2、决断时的步骤

（四）、精通应急决策艺术

     1、应急原则

     2、应急准备

     3、应急对策

八、领导选才的艺术

（一）、了解选才要求

    1、扬长避短识人才

    2、不以外表识人，要以内在潜能辨才

    3、识人“六法”

（二）、 确定选才标准

    1、挑选人才标准

    2、挑选人才原则

    3、挑选人才条件

（三）、掌握选才步骤

    1、准备工作职责与任职资格描述

    2、选择选拔渠道和方法

    3、进行简历筛选

    4、进行面谈准备

    5、实施面试

    6、作出初步录用决定

    7、确定工资水平

    8、后续工作

   

短片观看及案例分析：：识人"三忌"

                     诸葛亮识才要诀

示范指导、模拟练习

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

九、领导用人的艺术

（一）、掌握因事用人艺术

   1、能职匹配，才尽其用

   2、人事相符，因事设人

   3、综合互补，倍出效益

   4、金鞍宝马，始得其所

（二）、掌握因才用人艺术

     1、因才用人的原则

     2、因才用人的注意事项

     3、因才用人的艺术

十、领导授权的艺术

（一）、了解授权原则

 1、因事设职，视能授权

 2、明确所授事项

 3、不可越级授权

 4、适度授权

 5、适当控制

 6、相互信赖

（二）、进行授权准备

 1、授权的人选准备

 2、授权的心理准备

 3、授权的事项准备

 4、授权前注意的问题

（三）明确不良授权征兆

 1、过于忙碌

 2、时常感到惊讶

 3、生产力低落

 4、下属离开

 5、错失升迁

（四）、防止授权失控

 1、下属越权的表现

 2、防止授权失控的办法

 3、授权失效纠正

（五）、实施充分授权

 1、充分沟通

 2、授权要素

（六）、 监督授权工作

 1、监督的必要性

 2、监督的松紧度

 3、有效监督系统的特性

 4、授权工作的监督方法

短片观看及案例分析：诸葛亮“出师未捷身先死”的管理启示

　　　             “林彪送枪，毛主席弃之于地”的角色认知与授权

　　　              企业怪谈——老板“加班吐血”，员工却唱“明天会更好”

模拟演练、点评分析

就学员提出的难题进行分析、讨论、模拟演练、点评

课程结束：

一、重点知识回顾

二、互动：问与答

三、学员：学习 总结与行动计划

四、企业领导：颁奖

五、企业领导：总结发言

六、合影：集体合影