【课程名称】《领航：团队组建与团队管理》

【课程背景】

领航：是专门为管理者而设计的系列课程。亦在帮助管理者，从团队的组建，到团队的管理，塑造，从而提升个人的管理能力，以及组织效能，完成组织绩效，达到企业经营的目标。然而随着外部环境的快速变化，给企业提出了更多的挑战。如何尽快形成企业内部的核心竞争力？是很多企业思考和困惑的问题。从产品升级改造，到应用互联网转型，核心的目的都是为了打造企业的核心竞争力。其实，无论社会发展到何种程度，科技再发达，人，永远是企业发展以及提升竞争力的不二法门。如果有效的管理人，激励人，教导人，带动人，是用人的核心和根本。而在整个企业管理的链条上，管理者无疑是企业管理的核心．他们是中间，是中坚，更是中肩，起着上传下达，承上启下的重要作用．提升他们的自我管理能力、管理水平对模块团队，甚至整个企业都非常有必要。否则就会出现一些企业常见问题：

有制度没执行；

员工各自为政，凝聚力差；

管理者成为了传话筒，自然人，民意代表，把自己当成了普通员工；

对上沟通时，没有方案，对下沟通，简单粗暴；……

《领航：团队组建与团队管理》亦在帮助企业的管理者，**系统的方法和工具，识别人、选择人、培育人、使用人，积极领导团队，有效激励下属，布置任务，实现企业和团队的双赢。

【课程收益】

1. 了解常见的转型过程中的角色定位误区；

2. 掌握在转型过程中管理者思维的调整；

3. 掌握在转型过程中管理者个人综合素养及能力的提升；

4. 了解团队组建的基本原则和方法；

5. 掌握识别人才的工具和方法；

6. 掌握核心人员面试提问的技巧；

7. 掌握员工入职的首任工作要务；

8. 了解团队发展面临的不同阶段，并掌握具体的管理动作；

9. 掌握在转型过程中情景化管理，针对不同阶段对员工进行管理；

10. 了解常见的激励手段和措施，提升员工内驱力；

11. 掌握目标管理计划执行的方法、步骤、流程；

12. 掌握对上沟通的技巧和方法，做好领导的左膀右臂；

【课程对象】转型期管理者、新任管理者、新晋管理

【授课方式】理论讲解 案例分析 现场体验 益智游戏 行动学习 翻转课堂

【课程时长】5天，6小时\天（线上线下均可）

【课程大纲】

**部分：从技术到管理角色的转变

一、管理者常见的角色定位误区

l 互动：管理者自画像- 我是谁

l 案例分析：烂好人周姐

l 案例分析：能干的陈川

l 案例分析：事无巨细的大刘

l 案例分析：令人讨厌的新经理

l 常见的角色定位误区

ü 土皇帝

ü 民意代表

ü 自然人

ü 传话筒

二、管理者的角色转变

l 管理者角色转变的对比

l 骨干员工与管理者的区别

l 角色转变困难的四个主要原因

l 中层管理者常见的两难病症

l 中层管理者常见的两难现象

l 案例分析：严格管理的赵琳

l 管理思维的建立

ü 个人- 团队

ü 管事- “管人”

三、管理者角色定位分析

l 管理者在企业结构中的定位

l 管理者的六项基本职能

l 管理者针对上、中、下三层的定位分析

ü 承上：支持汇报

ü 启下：辅导引导

ü 平级：支持协作

l 管理者五大维度的工作内容管理

ü 周工作

ü 月工作

ü 季工作

ü 年工作

第二部分：慧眼识人之团队组建法

一、管理者的人力管理角色认知

l 讨论：人力资本就应该是人力资源的事嘛？

l 人力资源管理的内涵

l 人力资源的管理路径图

l 人力资源与部门经理的作用

l 案例分析：销售部李经理的用人之道问题出在哪里？

l 案例分析：张经理的团队为什么流失率很高？

二、慧眼识人的甄选方法

l 人员甄选的四个核心原则

l 人员选拔的冰山模型

l 案例分析：小张和小刘你会选哪个？为什么？

l 常用的人员甄选的方法

- 面试

- 视频

- 个性测评

- 无领导小组讨论

- 现场操作

- 背景调查

- 问卷等…

- 现场演练：采用所学工具，进行角色扮演，掌握人才甄选的方法

三、管理者如何面试才专业

l 面试的核心原则

l 面试前的准备工作

- 阅读应聘材料和简历

l 面试的过程

- 关键建立阶段

- 导入阶段

- 核心阶段

- 收尾阶段

- 回顾评估

l 关于面试中如何提问的技术

- 背景性问题

- 背景性问题的四类问题

- 背景性问题的2种提问方式

l 常见的三类目的性问题

- 知识性问题

- 情境性问题

- 行为性问题

l 面试的核心四法

l 面试官应该注意的心理误区

- 首因效应

- 近因效应

- 偏见效应等……

四、管理者如何做好下属的工作首日管理

l 讨论：下输入职**天，作为管理者应该做什么？

l 首日管理的重要性及意义

l 首日管理的四步曲

- 安排一名“职业导游”

ü 什么样的人适合做新员工的“职业导游”

ü “职业导游”的作用

ü “职业导游”要干的三件事

- 管理者帮助新员工建立“职业心锚”

ü 建立职业心锚的N种方法

ü 现场练习：根据所学工具，进行现场练习

- 团队氛围的营造

ü 硬件环境的营造

ü 软件环境的营造

- 入职培训

ü 入职培训三个一工程

五、团队凝聚力与团队的有效管理

l  讨论：什么是团队管理？

l  团队发展的基本认知

l  团队中八种常见角色测评

ü  现场测试（免费）

ü  现场讨论：刘畅团队人员构成及问题所在

ü  僵死团队的五大特点

ü  现场演练：管理者反思

l  团队发展的五个必经阶段

ü 启动期及其面临的挑战

ü 动荡期及其面临的挑战

ü 稳定期及其面临的挑战

ü 高产期及其面临的挑战

ü 衰败期及其面临的挑战

ü 现场演练：团队发展的阶段定位及人员管理

ü 情景剧场：高效开会

l 不同团队发展阶段，管理者的情景管理

ü 衡量员工发展阶段的两把尺子

ü 员工工作的四种成熟度水平

ü 四种成熟度不同员工的详细解析

ü 案例分析：难管理的高材生

ü 新型授权七步法

ü 案例分析：邢总的大客户分配原则

第三部分：员工激励与培育

一、激励的本质及模型

1. 赫兹伯格的双因素理论

- RCA模型

- RCA模型的应用

2. 马斯洛的需求层次理论

- SASC模型

- SASC模型应用

3. XYZ理论

4. 讨论：**相关激励理论，你发现了什么？

5. 激励的本质：需求、动机、人性

二、常见激励案例分享

1. 华为的激励个案

2. 腾讯的激励个案

3. 阿里的激励个案

4. 情景剧场：大华公司的激励手段

三、员工培育

1. 案例分析：张经理眼中的“笨蛋”

2. 员工培育是管理者的核心工作

3. 讨论：为什么管理者每时间培育下属？

4. 常见培育下属的难题：

- 管理者工作太忙，无暇培育

- 下属太笨，总也教不会

- 一个师傅一个带法，下属能力、技巧层次不齐

- 工作太忙，上岗即工作，实践出真知

5. 如何培育下属，团队人才管理常态化

- 一个意识，三个方法

- 一个意识：下属培育常态化

- 三个方法：

ü 学习地图

² 学习地图五步法

² 现场演练：某岗位的学习地图

ü 师徒制

² 职业路径的破局一迈

² 管理机制的双保障

ü 敏捷团队

² 敏捷团队与自组织

² 敏捷团队的特点及运行方式

² 敏捷团队的打造助力员工成长

第四部分：目标管理及计划执行

一、目标管理

1. 讨论：影响目标达成的六个关键因素

l 目标和需求不明确

l 计划方案不周详

l 未获得利益相关者的支持

l 沟通协作不顺畅

l 心态情绪造成的目标执行力低下

l 没有及时的反馈，回报机制

2. 目标达成的五步法

l 明确需求

l 目标分解

l 计划执行

l 有效沟通

l 情绪管理

l 执行到位

二、明确目标，识别需求

1. 干活不由东，累死也无功

l 分析上级的意图和目标

l 讨论：如何明确工作目标？

l 模拟演练：分析上级的意图

2. 好目标的SMART原则

l 自我演练：目标设定

3. 目标分解的模型

三、计划执行

1. 小组讨论：计划VS变化

l 小组讨论：这是合格的计划吗？

l 预则立，不预则废

2. 任务分解是计划的核心

3. 工作任务分解的四个步骤

4. 工作计划的五大核心要素

l 计划工具: 一页纸项目计划法

l 现场训练：五日自由行计划

5. 有效执行

l 讨论：执行的标准有哪些？

l 执行=态度 结果 质量

l 如何打造执行力三角

ü 问题的及时解决

ü 问题解决的三步法

ü 现场演练：问题SAS法

四、复盘保障目标实现

l 在总结和更新中提升

ü 工具：个人分享会

ü 工具：个人复盘会

l 如何进行改善管理：

- 从经验到知识

- 从知识到技能

- 从技能到应用

- 工具：关键岗位经验萃取技术

l 有效反馈和回报

第五部分：360度管理沟通

一、沟通与管理沟通

l 常见的沟通的问题

l 人际沟通与管理沟通的区别

l 乔哈瑞沟通视窗

l 有效沟通的模型

l 有效沟通的三大前提

l 案例分析：西游记团队的特点

二、影响管理沟通的七大因素

l 讨论：为什么口头同意却没有行为？

l 立场是根本

ü 互动：四巧板转换思维

l 信任是前提

l 利益是基础

ü 马斯洛需求层次理论

l 性格是绊脚石

ü 性格测试 视频学习

ü 五种行为风格对沟通的影响

l 情绪是杀手

ü 情绪与情商

ü 情商的修炼

l 情感是润滑剂

ü 案例分析

三、与上级沟通- 管理者的顶级思维模式

l 与上级沟通的五个因素

ü 意识

ü 对象

ü 策略

ü 内容

ü 呈现

l 如何进行工作汇报

ü 理性的思考

ü 感性的表达

l 如何进行方案选择汇报

l 如何进行问题汇报

案例分析：谁的错？

四、与下级沟通- 管理者的指导技艺

l 不同成熟度的员工进行不同的工作指导

ü 指令型沟通

ü 教练型沟通

ü 支持型沟通

ü 授权型沟通

l 下达命令五步骤

l 如何赞美表扬

ü 二级反馈的实践

l 如何绩效面谈

ü BIC模型

l 如何化解员工抱怨

五、与平级沟通- 合作共赢，创造佳绩

l 平级沟通的六步骤

l 非正式沟通的方法和策略

可根据企业需求进行课程定制。