集团管控是母公司对“子公司管理”的管理，从根本上说，管控是一种控制行为。

集团管控是一项系统性管理工程，不仅需要框架、流程、制度、方法工具，更要结合企业实际，达到利益**大的目标。集团管控的设计和调整首先从战略梳理开始，依据战略定位进行组织架构的优化和管控模式的选择。

【课程介绍】

本课程站在分子公司经营的角度，领悟集团管控的模式和关键点，课程背景设定为一家已经营若干年的企业，学员组建6家公司，分别担任CEO、CFO、CMO、COO、CIO等职位，**确立明确的战略定位，积极整合内外部资源，激发成员潜能，调整竞争策略，提高企业核心竞争力与盈利能力，以期战胜对手。

【学习形式】  角色扮演      情景演练      案例研讨      复盘技术      讲师点评

【学员对象】  企业董事长、总裁、总经理、中高层管理人员

【课程人数】  24-48人                                                                                                                    

【学时安排】  2-3天

【培训收获】

Ø **沙盘模拟，在实践中感悟经营的真谛

Ø 理解集团管控的重要性，树立风险经营意识

Ø 了解企业经营的内在逻辑，提高系统思维与决策能力

Ø 深刻理解战略的本质，以及集团战略与分子公司战略之间的衔接

Ø 增进学员对分子公司内部运营和集团战略管控的协同能力，做到利润**大化

Ø 提高全局意识、市场意识，改善并增强经营团队沟通协作能力

《集团管控与战略管理沙盘模拟》课程大纲  

2天引言       普拉哈拉德：未来企业成功定律

**篇章    沙盘推演

² 沙盘推演规则和任务

² 团队组建

² 沙盘推演

第二篇章    企业经营的本质

² 企业经营的本质——利润/成本/销售

² 企业经营的基本元素

顾客价值/合理成本

/有效规模/人性关怀的盈利

² 企业发展VS集团化

² 价值链管理

第三篇章    集团管控的关键问题

² 集团管控的核心命题

组织模式/组织架构

责权体系与核心管理流程/业绩评价

² 管理与管控

² 集团管控与价值创造

² 集团管控与组织变革

² 讨论：如何**赋能进行组织变革？

第四篇章    集团管控与战略管理

² 管控模式选择与总部功能定位

财务控制型

战略指导型

战略控制型

战略设计型

运营控制型

² 不同管控模式下的集团总部管理功能² 战略的本质

² 战略的四大问题

² 组织愿景&使命&核心价值观

² 战略管控是集团管控的手段之一

² 法人治理结构与组织结构设计

² 核心管理流程与责权体系

集权与分权的原则

权限划分和审批原则

总裁的职责与板块总经理的职责

² 集团业绩评价体系——平衡计分卡BSC

² 集团管控与项目型组织

² 集团战略管理与经营计划

² 打造执行战略的组织能力

² 基于战略目标和未来成长需要的资源和能力

第五篇章    集团管控与系统思考

² 什么是系统

² 系统特性：层次性/自组织/适应性

² 系统思考缺乏的后果

案例：城市限牌&放开二胎

² 系统三要素——要素  连接  功能或目标

² 从系统思考角度看集团风险控制

² 案例：淡马锡的成功管理

² 案例：解铃还须系铃人

² 案例：感悟围棋大师

终语     将者，以超越致敬时代！

案例：

《哈佛商业评论》—中国**商业案例

《增长的极限》

微众银行的脚步

改变世界的机器

曼哈顿计划说明：根据学员现场推演情况，由老师调整实际授课内容和进程。

【培训场地布置】

课前准备：

主办方

投影仪、无线话筒、书写白板、白板笔、学员打印课件、便签、铅笔等。

授课老师

教学所需的学员手册、沙盘道具、表格、计算器等。电脑由老师自带。

教室布置：

场地面积以方便学员沟通交流为宜；课桌拼为方形，桌面应为平面；岛型，每组学员6~8人。