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现实问题:
Ø 为了达成目标,您的组织的战略清晰吗?
Ø 为了实现战略,组织中的每个部门都知道应该如何执行吗?
Ø 各个部门的目标与组织的战略能够有效协同吗?
Ø 组织的内部存在边界与壁垒吗?
很多组织都清楚意识到战略规划非常重要,而且越来越重要。但很多组织却又感到战略规划是一个浪费时间和精力的活动,过程痛苦,没有成果,并且跟实际的问题没有太大的相关性。还有些组织在规划完成后,回头检视时,却发现规划的落地产出寥寥无几。
工作坊定位:
提起战略,人们大多会感到它似乎很玄虚和空泛,更有大部分中层管理者认为,战略是企业高层领导的事,与自己没有什么太大的关系,自己没必要操那份心,只要按计划行事或将上头交办的事情完成即可,甚至有些企业高层领导自己也认为是如此,战略思考与战略执行由此脱节。
这就直接导致了战略管理在实践中难以奏效或事与愿违。事实上,不仅高层,中层也是组织中承上启下的关键力量,战略管理的成与败,在很大程度上取决于企业的中高层管理团队的战略执行力,战略管理,重在执行。
工作坊特色:
1. 系统的知识导入:在研讨中,会分阶段有结构化的知识与工具导入,建立研讨的逻辑基础和统一的语言,是工作过程更是学习过程。
2. 明确的研讨产出:务实的教练式干预,针对企业实际案例的多视角推演,挖掘并总结规律,确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长,更能够获得明确的成果产出。
3. 深入点评与辅导:主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察,不仅提供思维引导和落地工具,更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。
4. 并肩的战略与执行:从战略到执行的各项要素立体化研讨,激发每个参与者融合贡献各自优势领域的专业智慧,达成全局性共识,目标实现的可靠性更高。
教学大纲:
**讲:战略管理
现场调研:你的公司的战略目标与举措有多大程度被贯彻和闭环(1-5分评价)?
1. 企业战略落地过程中,潜在的四大障碍
演练任务1:逆向推演--明年你的公司价值实现时的共享场景与路标
第二讲:战略制定
一、理解战略
1. 什么是战略?
2. 战略和战术的区别
小测验:对使命、愿景目标、战略及行动计划的区分
二、制定战略
1. 战略的制定过程
1) 明确企业使命和愿景
2) 制定企业愿景目标
3) 环境及内外部因素分析
4) 制定企业战略
2. 常用的战略分析工具
演练任务2:运用战略分析工具分析你的公司面临的外部环境
演练任务3:运用战略分析工具分析你的公司面临的内部环境
3. 权衡机会与威胁、优势和不足,进行战略选择
演练任务4:五年战略制定
第三讲:战略解码
一、了解战略解码
1. 为什么需要战略解码?
案例1:业绩增长与战略及战略实施的关系
2. 战略落地需要的环境
3. 战略解码的定义
4. 如何进行战略解码?
二、澄清战略重心
1. 明确并描述战略重点
演练任务5:现场辅导、分组讨论你的公司明年的必赢之战?
2. 战略澄清
1) 确定财务层面战略重心
2) 确定客户层面战略重心
3) 确定内部流程层面战略重心
4) 确定内部成长层面战略重心
案例2:战略澄清四个层面逻辑关系,战略澄清地图示例
3. 重新审视战略澄清图--现场辅导优化
三、确定部门责任关系
1. 明确部门责任中心定位
案例3:组织的贡献以及对投入资源的控制和影响
2. 制定部门战略牵引目标
演练任务6:分组讨论你的部门对于公司战略实现的牵引目标是什么?
3. 确定部门考核指标和业务重点
演练任务7:你的部门支撑战略的业务重点是什么?应该如何考核?
4. 分解部门考核指标和业务重点
四、制定战略行动计划
1. 确定业务团队重点行动
2. 制定行动分解计划
3. 行动计划分解的原则
1) 化学分解,而非物理分解
2) 穷尽而不交叉
3) 颗粒度饱满
4) 具体、现实、可衡量
演练任务8:现场辅导、分组讨论1场“必赢之战”的行动分解计划
4. 根据行动计划设置衡量指标
5. 目标分解
1) 目标分解至流程
2) 目标分解至工作
3) 目标分解至部门
4) 目标分解至个人
演练任务9:设计价值驱动地图,辅导学员制定公司的战略行动纲领并共识
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