现实问题：

Ø 为了达成目标，您的组织的战略清晰吗？    

Ø 为了实现战略，组织中的每个部门都知道应该如何执行吗？          

Ø 各个部门的目标与组织的战略能够有效协同吗？

Ø 组织的内部存在边界与壁垒吗？

很多组织都清楚意识到战略规划非常重要，而且越来越重要。但很多组织却又感到战略规划是一个浪费时间和精力的活动，过程痛苦，没有成果，并且跟实际的问题没有太大的相关性。还有些组织在规划完成后，回头检视时，却发现规划的落地产出寥寥无几。

工作坊定位：

提起战略，人们大多会感到它似乎很玄虚和空泛，更有大部分中层管理者认为，战略是企业高层领导的事，与自己没有什么太大的关系，自己没必要操那份心，只要按计划行事或将上头交办的事情完成即可，甚至有些企业高层领导自己也认为是如此，战略思考与战略执行由此脱节。

这就直接导致了战略管理在实践中难以奏效或事与愿违。事实上，不仅高层，中层也是组织中承上启下的关键力量，战略管理的成与败，在很大程度上取决于企业的中高层管理团队的战略执行力，战略管理，重在执行。

学习收益：

A、如何让战略规划上下贯通、行之有效？

B、如何防止战略规划仅仅产生一堆毫无针对性的文案？

C、如何让您的组织发现更深处的战略内涵？

《从战略思考到敏捷执行-工作坊》帮助组织跨越战略与执行的鸿沟，构建战略执行体系。**系统合理的执行分解，达成各个部门的战略协同，适度软化组织的边界，从而快速提升组织的一体化作战能力。

根据组织中的主体需要，可针对性获得以下学习成果：

1、清晰的战略图谱

² 对目前的业绩差距和机会差距取得共识

² 对市场的发展变化取得共识

² 明确未来的方向和成功要素

2、协同性的关键战略行动及路径

² 帮助管理者梳理当前的关键战略行动，并达成共识

² 管理者对关键战略行动的可持续性路径，形成通透的解读

3、明确的战略支撑计划

² 识别战略落地所需要的运营支持及效率资源

² 制订基于重点业务目标的价值定向推进计划

工作坊特色：

1. 系统的知识导入：在研讨中，会分阶段有结构化的知识与工具导入，建立研讨的逻辑基础和统一的语言，是工作过程更是学习过程。

2. 明确的研讨产出：务实的教练式干预，针对企业实际案例的多视角推演，挖掘并总结规律，确保研讨不仅仅是脑力激荡的成长，更能够获得明确的成果产出。

3. 深入点评与辅导：主讲顾问具有扎实的业务经验与严谨的商业洞察，不仅提供思维引导和落地工具，更能结合业务策略对成果进行深入点评与逻辑化梳理。

4. 并肩的战略与执行：从战略思考到敏捷执行的各项要素立体化研讨，激发每个参与者融合贡献各自优势领域的专业智慧，达成全局性共识，目标实现的可靠性更高。

教学大纲：

**部分  市场环境与战略研讨

模块一：战略研讨模式导入

1、战略研讨的关键价值和意义澄清；

①独特的价值取向；②为客户精心设计的价值链；

③清晰的价值取舍；④可调频的互动性；⑤全面持久性

2、战略研讨的样本、工具导入与重点进程说明

3、关于战略的基本假设

模块二：战略--差距分析与研讨

1、分析业绩与战略目标之间的差距；

2、分析与主要竞争对手的差距；

3、市场机会的差距；

4、定义主要差距（业绩差距的晴雨表、机会差距的风向标）；

5、分析差距原因。

★特别关注：弥补业绩差距，可以**加强战略执行来实现，而要弥补机会差距，则需要新的业务设计。新的业务设计背后，是以市场机会和更为精准的客户需求为输入，而市场洞察，就是在探寻达成未来战略目标的有限机会。

模块三：战略--市场洞察与研讨

1、产业生态链分析：趋势→机会→威胁；

2、客户分析：定位→机会→威胁；

3、竞争对手分析：模式→机会→威胁；

4、您的组织的核心竞争力分析：层次性价值与问题写实

★场景研讨：基于市场洞察绘制SPAN图（战略定位 竞争力雷达）

模块四：战略--战略意图与焦点创新研讨

1、愿景：未来的战略意图（含创新的颗粒度：价值焦点转移的风险和机会评估）；

2、目标：3-5年后的主要业务特征及高潜力市场扩容的商业优先逻辑；

3、路径：主要的阶段、关键行动及里程碑特征；

4、业务结构、布局和焦点创新的融合（“吃着碗里的 看着锅里的 想着田里的”）

★场景研讨：根据SPAN图订立战略意图

第二部分  战略执行及关键路径研讨

模块一：敏捷执行的知识体系导入

1、经营计划制定的流程及背后的逻辑；

2、经营策略的关键认知与定义；

3、成功要素及可能的障碍（含行动资源及要领）的关键认知与定义；

4、组织的战略执行力蓝本框架导入、拆解。

★场景研讨：针对战略意图设计战略执行的敏捷控制点（含竞争细分中的创新压力点）

模块二：核心经营策略研讨

1、市场策略：“鱼苗、鱼塘和饵”

2、产品策略：“拳头、海绵和扁担”

3、人才策略：十字路口红绿灯（对标 挖潜 激励）

4、各策略的顶部附加值与落地行动的起点

★场景研讨：针对战略执行的敏捷控制点订立关键任务

第三部分  走出战略管理误区

模块一：业务战略闭环的思维地图导入、研讨

1、市场洞察识别出的机会分别在哪些细分市场？

2、如何评估并选择哪些细分市场为目标市场？

3、各细分市场应当提供哪种定位的产品？

4、各细分市场**什么途径来实现增长？

5、每一条增长途径需要哪些创新方式来支持？

6、如何把上述策略整合成新的业务设计？

7、每一个目标细分市场在新的业务设计下的收入预测与差距评估

▲现场演习：针对全景案例，推演战略执行中的业务创新和业务设计

模块二：组织建设对战略承接的思维地图导入、研讨

1、战略执行效果不理想的根本性原因（组织能力的洞察与分析）

2、共识战略与组织文化的关系

3、共识领导力在战略管理中的作用

4、如何改善组织的氛围来提升战略执行力？（切入点、方式、时机）

5、如何优化组织的结构和流程来提升战略执行力？（切入点、方式、时机）

6、如何动态储备战略执行的人才？（切入点、方式、时机）

▲现场演习：实现年度经营计划，对组织中关键岗位的战略执行力如何做具体要求？

工作坊学制设计：

1、精华版：2天（真实案例研讨、带入式学习）

2、增值版：视需求深度定制（建议为“2 2 2 N”模式，即基准周期一个月，包含“讲授、共创、回炉”3个阶段，每阶段2天；“N”待定，为学习成果对标落地及内核能力的教练辅导期，行动计划核心脉络可视化、策略定向可溯源）

学员评价写实(培训一周后回访，部分原始摘录)：

  “可能我觉得这不是一门高大上的课，而是一种真实的辅导，刘老师讲的很多东西就发生在我身边，理解起来容易，用起来也相对轻松，比坐而论道的大师更有人间烟火气。”          

---阿里巴巴  中供铁军（国际站）高级客户经理 曾玉珍

“原以为战略这东西是可望不可及的，**刘老师在工作坊中大量案例的现实拆解，才恍然大悟，从战略到执行也是有办法设计出动态路径来从容运筹的，只是包括我在内的很多人都没找对路子，就像复盘时刘老师讲的，战略的每一步离我们并不远，战略管理，重在执行。”          

---百度 移动服务事业群（MSG）资深产品运营专家 张世伟

   “以前也听过一些战略类的课，这次感受到**大的不同在于，刘老师是从“科学观”和“野路子”两个全然不同的生态视角，完整的还原了战略与执行在系统层面的规律和认知，再现身说法，带着大家用实战案例立体的推演，打通了战略深水区的逻辑链路，豁然开朗。”                                    

---安吉尔（盈投控股）副总裁 李冰