培训背景：
企业的发展，往往使得人力资源的数量和质量不能满足公司快速发展的需求，尤其是核心专业技术人才和管理人才等关键岗位的人才出现匮乏，因此后备人才的建立就显得十分必要。
后备人才是企业内部将有潜力的员工经过查考列为培养对象，并和现有的主管建立导师制度，一方面**这个制度对候选人进行培养，另一方面可以**导师制度执行的情况，来作为主管晋升的依据之一，避免出现人才断层。
后备人才的管理和培养是企业领导力持续发展以及提升人才竞争力的必然选择。如何构建自己的后备人才发展机制成为越来越多的企业高层关心的内容。在世界五百强企业中，78%以上的公司引进了后备人才管理体系。在国内企业中，后备人才的建设和管理也常常成为对领导干部评估的重要指标之一。
所以，后备人才的选拔与培养，已经成为企业持续发展的核心竞争力之一。
培训对象: 后备干部
培训人数： 50人（建议）
培训资源：可进行分组场地、投影仪、移动麦克、白板、白板纸、白板笔等。
培训方式：讲授、案例分析、小组研讨、游戏、音视频、游戏、角色扮演、测试、训练、体验等多种方式。
培训课时：4天（24小时）培训提纲： （2天）**部分：追求卓越与激励人心**讲：悟能：从“一人敌”到“万人敌”的管理技能一、转换角色：“一人敌”？ 还是“万人敌”？1. 组织中的位置
2. 职责范围
3. 工作对象
4. 工作技能
5. 评价标准
6. 自我实现二、“万人敌”的两种手段1. 刘邦：将将2. 韩信：将兵三、“金字塔” 管理架构的应用1. 基层管理者2. 中层管理者3. 高层管理者四、管理？还是领导？领导者与管理者的15个方面的区别五、评判卓越管理者的标准1. 第1级：职位2. 第2级：关系3. 第3级：贡献4. 第4级：利益5. 第5级：信仰六、领导者的四项核心技能1、管理的本质是什么2、管理的四项关键职能第二讲：发心：从“自我发心”到“激励他人”的心智管理一、领导者的四种责任心1、解决问题的责任2、以身作则的责任3、促成结果的责任4、勇于担当的责任二、领导者的三种积极心1、积极心：化腐朽为神奇的能力—改变定义2、积极心：凝聚团队的能力—改变归因3、积极心：情智管理的能力—改变态度三、领导者的包容心1. 练习：写下一个下属的特点2. 可以不知道缺点3. 和而不同4. 知人善任四、激励**大的障碍：适应性原理1. 对一件事或某样东西的感觉，无论好与坏，都会随着时间的推移变淡，甚至消失。2. 物质激励要小步快跑，制造稀缺；精神激励要多样、富于变化、有创新。五、全方位激励8个要点1. 活动欲2. 占有欲3. 权力欲4. 亲和欲5. 能力欲6. 成就欲7. 被认可欲8. 信仰欲激励专家的工作（案例练习）小组讨论六、激励的具体技巧1、盖洛普测评管理工具：Q122、激励百宝箱3、激励菜单创建幸福菜单头脑风暴第三讲：精进：从“技术精英”到“管理专家”的核心能力一、管理者的七个关键角色1、团队负责人2、人力资源经理3、教练4、职业导师5、救火队员6、保姆7、政委二、从技术骨干到管理精英，我们要改变什么？1. 在组织中的任务 2. 工作改善3. 工作管理4. 部属培育 5. 建立良好人际关系 6. 推广良好的管理方法管理技能测试三、管理者必备的三项基本技能1、目标及计划管理能力2、识人用人能力3、自我管理能力问题呈现与分析四、管理者切入管理的六大步骤1、树立目标 2、明确职责 3、确立规则4、反馈控制 5、解决问题 6、激励人心案例分析五、领导者的五种情商能力1. 认知自我情绪的能力2. 管理自我情绪的能力3. 认知他人情绪的能力4. 自我激励的能力5. 人际关系的处理能力六、领导者的工作困局：短期与长期目标1. 帕累托效率
2. 区分短期目标与长期目标
工作任务区分练习第四讲：赋能：从 “管人理事”到“帮下属成长”的领导艺术一、有效管理团队的７条路径1. 自我发展2. 教练3. 认证4. 工具（防差错设计）5. 团队影响力（建立团队、设立目标、让自组织发挥作用）6. 监管7. 管理二、五种决策模式及训练1、达成共识2、决策七个要素3、决策练习三、权变领导1. 命令
2. 说服
3. 参与
4. 授权四、下属辅导6个步骤1、识别”辅导”时机2、下属辅导6个步骤练习：不适合辅导的时机五、教练式辅导技术及训练1. 建立亲和关系2. 强有力地聆听3. 开放式的问题4. 成果导向思维5. 设定对话焦点6. 成果框架描述7. 教练逻辑层次第五讲：落地：从“指挥官意图”到“复盘”的执行意志一 、 理解执行力1、组织执行力低下的“七大病症”2、个人执行力障碍二、提升执行力的框架式沟通1、沟通漏斗2、框架式沟通二、牢记“指挥官意图”1、“作战计划” 重要不重要2、为什么听到枪炮声就要丢开 “作战计划”3、为什么要牢记“指挥官意图”四、走动式管理1、缘起2、原则3、方式4、方法五、复盘1、回顾2、反思3、探究4、提升 （2天）第二部分：工作规划与落地执行**讲：目标管理的重要性一、目标1. 提供方向2. 提供标准3. 提供动能二、目标管理1、目标管理困惑l 难以实现l 三拍现象l 三互现象l 三找现象l 各自为政l 秋后算账2、目标管理通常理解l 以目标设置和分解l 目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段l **员工的自我管理实l 现企业经营目的三、目标管理的真谛1. 以路径设计为核心2. 解决组织目标难以实现，只有目标没有路径，难以形成整体协同的难题第二讲：目标制定与分解一、目标校准1、三种目标l 愿景目标l 表现目标l 行动目标2、目标校准l 将愿景目标改为表现目标l 表现目标的5个标准。3、目标校准的操作步骤l 确定关键词l 具体到事实l 真实的数据l 当事人愿意接受的是什么l 目标中要体现成果l 达成目标的时间段l 用一句话描述目标10分钟训练二、理清现状 1、理清现状的关键点l 回溯事实l 寻找数据2、理清现状的操作步骤l 看现状：事实l 现在和过去的数字l 与目标相比的数据l 发现优势、差距、问题点或关键点案例分析纸飞机（训练）三、梳理关键要素公式1、关键要素公式的作用l 把表现目标变为操作目标l 当事人以更快、更好、更省力、更省钱的方式取得成果l 2、梳理关键要素公式的操作步骤l 协助当事人找到表现目标中的关键词l 写出价值公式l 对比过去数据和目标数据l 帮助当事人发现业绩点、效益点和问题改善点l 用四更法则找途径和方法l 写出途径或方法的每个环节上的关键行为训练四、确定行动目标1、行动目标的依据l 历史数据l 行业数据l 经验数据l 实验数据2、订立行动目标的三步技巧l 找到关键要素公式l 放上历史数据l 放上与表现目标相关的数字3、订立行动目标的操作步骤l 协助当事人确认关键要素公式l 放上过去数据或过程数据l 发现问题改善点或提升环节l 协助当事人写出行动数据l 当事人列出行动目标训练综合练习（20分钟）第三讲：计划制定与沟通一、项目之间的逻辑关系1. 完成-开始2. 完成-完成3. 开始-开始4. 开始-完成二、制定可行性计划1、确定目标l 确定关系人l 交流需求l 建立一套可以被度量的目标2、制定交付物清单l 明确交付物l 每件交付物提交的时间和方式l 预估的完成时间3、编制时间表4、支持计划l 风险管理计划l 沟通计划l 明确工作计划流程相关人或部门及其责任三、设置计划的关键控制点1、关键控制点的选择l 确定标准：时间、质量、安全等l 阶段性检查l 及时发现问题l 及时纠偏调整2、关键控制点确定的工具四、有效计划工具1、工作目标管理卡2、甘特图3、PERT网络图4、平衡分析法五、行动计划的6个要素1、需要做的事2、明确的时间3、适宜的地点4、正确的人选5、正确的方法6、正确的资源六、计划制定的关键：双向沟通1. 知道吗2. 一致吗3. 认同吗4. 面谈技巧及其他第四讲：计划管理与改进一、自我发展与管理1. 意识到事情的重要性，并帮助别人理解2. 掌握时间管理基本技巧并传授给他人3. 设置提醒，并帮助别人掌握不要忘记的技术4. 调动人员积极性，并向人们展示如何使他们的工作愉快二、充分授权1. **步：仔细选择工作2. 第二步：仔细选择人选3. 第三步：工作指引4. 第四步：确认理解5. 第五步：跟进工具：授权三角安肯自由量表三、提升效率及克服拖延1. 时间控制2. 干扰管理3. 启动能量4. 情感触发器四、跟进辅导1. ABC跟进技术2. 走动式管理五、计划落实与高效会议1、有效会议要点2、会议成本与效益3、低效会议问题与解决4、会议成员的责任采取不拘一格的会议形式：5、会议中问题人员的有效控制六、计划的实施与改进1、经验模式化2、优化（流程再造）3、用好PDCA进练习（15分钟讨论）
