培训提纲培训对象：导师（骨干及各级主管）培训人数：30人（建议）培训资源：可进行分组场地、投影仪、移动麦克、白板、白板纸、白板笔等。培训方式：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、小组研讨、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。培训课时：6小时培训提纲：**讲：教练式辅导需求诊断一、如何做工作分析1. 分析工作中的主要任务及额外任务2. 针对工作任务，列出应具备的知识、技能3. 找出重要技能、知识4. 利用工作说明书及工作内容调查表二、如何做问题分析1. 从工作问题与绩效不佳之处着手2. 分析问题产生之原因及归属于个人能力不足之原因3. 选择重点需求之知识或技能4. 利用工作目标绩效表及问题分析表三、如何做组织分析1. 了解组织发展之远景及目标策略2. 分析配合组织发展之可能工作挑战3. 从未来工作挑战，找出未来需要之知识及技能4. 针对内部组织变革，亦应找出员工调整心态之需求5. 利用训练需求访查表四、如何做生涯分析1. 沟通了解员工未来生涯发展期望方向2. 找出第二专长训练需求3. 沟通个人发展与组织发展之配合点4. 利用员工自我发展建议表第二讲：”辅导”时机选择一、辅导不是在任何时候都适合的1. 你与对方没有相互尊重、信任的关系2. 你对情况感到愤怒3. 对方非常忙二、下列情况下可以考虑给他人辅导1. 有人正在艰难地完成一件任务2. 有人请你给予建议、帮助、意见和支持3. 有人正开始一项新的工作或担负起一份新的任务4. 有人感到挫折或迷惘5. 有人犹豫不决或一筹莫展6. 有人表现反复无常7. 有人对自己的能力没有把握8. 有人表达了要改进的愿望9. 有人表现低于一般要求10. 有人态度消极,影响工作第三讲：教练式辅导6个步骤一、说明1. 针对希望其学习的内容，说明意义内容，让他理解。2. 重点：在充分协商中进行指导二、 见习1. 上司或前辈等做给他看，让他模仿学习，暂时还不让他本人动手，指示让他见习。2. 重点：在充分吸引注意力使其专注三、实习1. 采取由上司或前辈协助的形式实施，上司或前辈要一直保持能随时给予支持的状态2. 重点：**主要是让他有充分的自信四、分担1. 让他负责直接需要该项能力的部分，制造让他独自一人做的机会。2. 重点：是让他更具自立的信心五、代理1. 制造机会让他代理和该项能力关系密切的一系列工作2. 重点：上司和前辈要有勇气及表现体恤六、承办1. 由代理到正式让他负责、担当和该项能力有关的一系列工作的阶段2. 重点：重视本人的意愿和自主性第四讲：教练式辅导回馈技巧一、赞赏部属的方法1. 感觉对方表现好时，就当场赞扬他2. 利用具体的事实，给对方赞许3. 指出所赞扬内容会带来的效益4. 简洁表达自己的感受5. 告诉对方你会再协助他，鼓励他继续努力6. 在众人面前赞扬他7. 可藉由他人来间接赞扬对方。二、纠正部属的方法1. 发现错误时，当场指正2. 利用具体的事实予以指正3. 指出所纠正的事情有多重要4. 简要说出自己的感受5. 告知对方你将协助他改正错失6. 不可批评对方人格，应就其言行纠正7. 纠正后，不要再旧事重提三、提示部属的方法1. 简要提示法2. 侧面暗示法3. 激发想象法4. 状况提示法5. 竞争比较法6. 角色模拟法7. 举一反三法 第五讲：教练式辅导技巧一、建立亲和关系1. 人们喜欢跟自己相似的人2. 共同的兴趣与价值观3. 契合式沟通4. 有效的表达二、强有力的聆听1. 个人化聆听2. 关闭评价聆听3. 全方位聆听三、开放式的问题1. 自我发现2. 自我评估3. 区分如何与为什么4. 更加开放性问题四、成果导向思维1. 你现在在哪儿？2. 你想去哪？3. 从现状前进到想要的状态，你需要的资源？4. 要缩小现状和渴望的未来的差距，你的行动计划是什么？成果思维练习五、教练式辅导的5个方面1. 你想要什么？2. 你如何得到？3. 你如何加深承诺？4. 如何知道自己已经得到了？第六讲：教练式辅导实操一、目标校准1、写出你的工作目标（2分钟）2、目标校准3、详细步骤二、理清现状 1、理清现状的关键点2、具体步骤三、梳理关键价值链1、价值公式的作用2、具体步骤四、行动计划1. 需要做的事2. 明确的时间3. 正确的方法4. 正确的人选5. 正确的资源五、行动跟进1. A（Action goal）行动目标2. B（Behavior）行为3. C（Consequence）结果训练