课程背景：

供应链的核心是以**低的成本实现**大客户满意度。但中国在高速增长时期，企业的核心一直是在扩大市场规模，而很少在降低成本上下功夫。但是高速增长的盛宴渐趋结束，面临增长陷阱怎么办!目前经济下行，谁的成本低，谁就会占据竞争的优势。企业下一步管理的重点将是利用先进的供应链管理知识，进一步持续降低企业成本与提高市场响应速度。

企业有必要着力打造精益供应链吗？精益供应链区别于传统供应链在于哪些方面？如何才能建立一条精益供应链？

在竞争日益激烈的全球市场，所有企业必须**设计他们的供应链，以降低运营成本、提高应变能力及灵活性。许多公司正**原来在工厂采用的精益制造的思想和方法应用在供应链管理上，跨越供需网络，为客户带来更多的价值。

随着国内市场竞争的加剧，快速化、质优化、个性化、价低化的“四化”产品越来越成为竞争输赢的核心要件，企业一方面需要满足“四化”要求，另一方面还得低库存运营。如何平衡这相互制约的系统指标直接考验企业供应链管理者智慧。

把对内部分析的VSM价值流分析，用于分析外部供应链的一切活动中，消除一切浪费即不增值活动。产品迭代,品质与市场响应速度将直接决定企业的利润，企业需要敏锐、低成本、集成、敏捷的供应链协同系统，才能为企业持续发展保驾护航！

本课程从供应链的发展趋势到到供应链战略及供应链架构到供应链绩效全面系统地展开，从理论到方案实践逐一阐述。企业**学习可以根据自身的行业及产品特征设计与自身商业模式匹配的供应链战略，因为不同的商业模式其帮助其实现的供应链策略也是不同的。归根结底供应链策略就是企业商业模式的落地方案，完成产品或者服务的设计实现与交付，同时包含信息价值流的传递与资金流的管理等。而向市场输出超级性价爆品的企业往往是拥有高效的精益供应链，因此企业都需要审核自身的供应链战略是否完善高效，有无改善的空间与机遇是否能够全面满足动态的商业环境以及客户千变万化的需求。

课程收益：

▉ 掌握设计企业精益供应链架构与实施策略；

▉ 了解工业互联网及工业4.0下的供应链发展趋势下的机遇与挑战；

▉ 在企业轻资产战略下，企业供应链优化管理如何克服解决一系列障碍和困难；

▉ 管理企业供应链同时保证其速度和灵活度，**价值流在整条供应链中削减成本；

▉ 在供应链上下游企业互相合作间获得双赢，满足客户需求的同时不增加多余工作量和存货；

▉ 运用优化整合企业的供应商群的科学方法，全面改善供应商的绩效，推动供应商群持续改善的积极性；

▉ 学习建立企业**成本模型，指导持续降低供应链关键节点库存与资金，以帮助企业获取**产品总成本。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：总经理、采购总经理、采购总监、战略采购、供应链管理人员

课程方式：讲授与案例分析，工具导入与实操训练

课程大纲

**讲：供应链的发展趋势

一、 初级供应链1800年～1900年 工业革命时代

英国人瓦特改良蒸汽机之后，由一系列技术革命引起了从手工劳动向动力机器生产转变的重大飞跃，这个期间的效率提升仅仅是因为能源效率带来的提升。这个阶段还是以手工作坊或类似于手工作坊为主的生产模式，只是加入了机器的工具。但供应链雏形已经初步显现。

1. 供应链的进化历程

2. 工业革命的主要贡献-生产效率的提升

3. 工业革命：铁路与电子通讯

案例分析：大英帝国的崛起

二、 供应链的第二阶段1900年～1973年 大规模生产时代

随着工业革命流水线作业在更多国家，更多工厂的实施，流水线作业的发展越来越成熟，开始走向了流水线工人工作分工。流水线的方式实现了企业内岗位分工，大大提高了效率。科学管理与分工专业化是这个阶段的主要特征。

1. 大规模生产阶段

2. 可移动生产线出现

3. 作业与流程研究

案例分析：福特汽车的T型车

三、 供应链的第三阶段1974年～1995年 精益生产/质量控制时代

为了适应全球化的竞争，企业必须在柔性与品质的管控上大幅度提升，企业内部全面推动精益思想。专注于改进内部流程,特别是**监控生产方法和实施精益生产思想，如零库存系统,全面质量管理(TQM)项目和企业资源规划(ERP)系统。

1. 开启精益供应链时代

2. 精益思想对供应链的贡献

3. 全球化化竞争推动了技术进步

案例分析：丰田登台

四、 供应链的第四阶段1996年～至今 大规模定制时代

顾客永远是对的”这个口号正在被赋予新的含义，它意味着管理个性化的产品的能力是确定你的公司能否跟上竞争的决定因素。因此无论企业规模大小，供应链的柔性与定制化的能力建设都是至关重要的。

1. 大规模定制来临

2. 工程改进

3. 通讯升级

4. ERP/CRM/SRM出现-第三次工业革命

案例分析：DELL的无限风光

第二讲：供应链的战略选择

二、供应链管理的战略目标

1. 供应链与物流的区别

1）供应链的主要功能

2）物流的定义与范围

2. 供应链的效率的衡量标准-7R

3. 供应链SCOR模型建立的要素

1）SCOR模型的三个层次

2）SCOR模型的实施及收益

4. 供应链效率：链条长度VS产品复杂度

5. 供应链的价值流程图分析

案例分析：供应链管理的黑洞

三、精益供应链

1. 精益供应链的内涵及原则

1）精益供应链建立的五个步骤

2）精益供应链的策略选择-行业适配性

2. 精益思考五步法

**步：定义价值

第二步：价值流分析

第三步：创建流程

第四步：运用拉动系统

第五步：追求完美

3. 核心价值：消除一切浪费

案例实盘：消除供应链中的一切浪费

四、敏捷供应链

1. 提高企业应变的能力

2. 有效顾客响应模式(ECR)

1）组建供应商与客户联盟

2）高效低成本流通模式的建立

3. 虚拟与集成-共享与利益协调

案例实盘：提高响应客户需求的速度

五、逆向供应链

1. 逆向物流的基本活动

2. 逆向供应链的产品再生选择

3. 绿色物流之轮

案例实盘：实现再生与环保战略

第三讲：供应链的运作管理

一、供应链的计划需求与预测

1. 生产制造阶段—OEM/OBM/ODM

2. 生产计划的选择—BTO/BTS/CTO

3. 打通供应链上下游的信息孤岛

4. 计划与预测的有效性—管理变更

5. 柔性计划与产能规划—Pull & Push

6. 精益物流规划—内部物流 & 外部物流

案例分析：预测与生产的匹配

二、供应链的采购与库存控制

1. 各类物料的周转天数与采购价值分析

2. 库存管理模式（安全库存、VMI、JIT）

3. 采购策略与成本降低—资源重整

4. ABC物料分级采购周期管理

5. VMI的实施存货管理—信息代替库存

6. 呆滞物料处理：替代、消耗、变卖

案例分析：本田思想-挤干**后一滴水

第四讲：供应链的绩效管理

一、供应链的战略管理

1. 战略目标与考核指标—OKR & KPI

2. 供应链绩效与业务发展的匹配

1）供应链绩效需遵循经营规划

2）供应链绩效应聚焦核心业务

3. 供应链绩效与供应链激励机制

1. 价格杠杆的节点激励

2. 供应链成本贡献激励

二、供应链的供应商关系管理

1. 供应商关系的重要性—世界扁平化

2. 伙伴关系的战略实施—关系地图

3. 大幅度降低产品总成本—改善关系

4. 提高产品响应市场速度—流程优化

5. 供应链倡导精益化—成本小组与QCC

案例分析：利益共同体-结盟未来

第五讲：供应链的架构设计

一、企业供应链战略规划与定位

1. 从价值链的角度设计组织架构

2. 面向客户价值的优化流程

3. 匹配团队并且赋能-上中下游

案例分析：未来的世界-跨界是常态

二、构建供应链三大要素

1. 三大流程的集成-信息流，实物流与资金流

2. 逆向供应链思维的运用-强化与市场的匹配度

3. 有效降低长鞭效应的方法

1）信息共享及信息即时性

2）减少波动与推拉结合

案例分析：红领供应链-大规模定制的标杆