随着企业的发展与组织的需要，多数公司会从专业能力过硬、深受组织信任的优秀业务能手晋升为管理者，他们在原来的岗位上业务能力突出，绩效考评较佳，当这些优秀的业务能手晋升为管理者之后，他们的角色与职责已经发生了转变，原有的思路与技能已无法满足新岗位的需要，原来的能手有可能会成为管理干部里相对较弱的一员，由于组织资源有限，再加上个人学习的碎片化，管理者无法系统掌握科学管理的方法与技巧，自学成才也就成为一些组织的借口，其实这种粗放的管理会直接或间接的带来很多的负面影响，甚至会导致下属的不满、团队的效率低下，绩效不能达标等等。 本课程期望作为企业要认识到组织管理者面临的问题、遇到的问题，为管理者及时弥补管理的短板，利用课程所导入的工具，落地实践，学用结合，当然作为一名职场人士也要持续不断的学习，新的知识与方法，通过优化个人的工作打开新的局面。 本课程是在日产训版权课程MTP(英文全称Management Training Program原义为管理训练计划或管理才能发展培训)原版基础上，根据中国企业实际情况 以及多年来在企业的践行，并结合当下最新的管理理论精华推出的。在培训方法上强调课堂训练和课后的实际行动落地、培训辅导，实现了培训从课堂到工作实践的延伸。本课程为企业管理者提供了系统的培训构思，帮助管理者们理清管理的基本理念、掌握切实有效的实用方法，学用结合落地实践与辅导，提升管理者自身能力，进而达成组织绩效。

1、使管理者了解自身在组织中的角色，转变角色并担好角色，提高岗位胜任力。 2、担好个人职责，承担岗位责任，不推诿、不推卸； 3、正确认识组织、掌握组织运作的基本原则，高效开展工作 4、管理者能对目标管理重要性有正确认识并针对目标管理的基本流程和框架、深刻领会目标管理的关键所在； 5、指导管理者重点掌握目标与计划的制订安排、计划行动过程的追踪与调整等重要技能； 6、树立正确的问题意识，掌握正确的问题解决的方法，实际解决问题。 7、了解沟通的概念并掌握方法，深刻认识高品质管理沟通的重要性； 8、

**天培训安排 

一、独舞群舞：管理者角色认知与转变

管理角色认知

管理的定义

管理的职责

管理者在组织结构中的位置

管理者在组织中的九大角色

管理的四个层面及其整合

管理的立场与任务

管理基准的意义与运用

管理角色的转变

职责方面的转变

方法与想法的转变

能力的转变

管理态度的转变

角色转变困难的四个原因

管理者五大时空工作

工具：ＭＴＰ-学员管理能力测评

工具：管理者五大时空（日、周、月、季、年）表

工具：管理者建立标准工作表

二．组织DNA：组织能力与运作

组织的定义

组织的基本形态

组织管控的五个定

组织运作的四大原则

原则一：命令系统的统一

原则二：管理控制的幅度要适当

原则三：分配与接受任务的心态要一致

原则四：管理者要充分授权

方法：认识组织与不同模式

方法：组织管控的五定方向

工具：授权评估表

三．目标解码：目标与计划管理

工作目标制定

为什么要目标管理

什么是目标管理

如何设定目标

设立目标的7个步骤

如何分解目标

如何实施目标

如何考核目标

目标管理应避免的问题

工作计划落地

企业工作计划管理的误区

工作计划的六大核心要素

没有不合理的目标，只有不给力的计划。

计划编制与分解

让计划有力承载目标。

工作计划编制与分解

计划落实与管控

完善工作计划管控机制。

让计划落地的十个关键管控点

工具：目标分解表

工具：目标与计划分解表

工具：计划执行跟进表

第二天培训安排 

四．凝心聚力 ：沟通激励

沟通基本概论

一般沟通模式

有效沟通模型

沟通的经典法则

影响沟通的错误心态

沟通实用技巧

如何向下属正确布置工作

下属工作失误如何沟通改进

如何引导下属独立思考

如何倾听下属意见,增进关系

跨部门沟通常见问题

跨部门有效沟通协作的要点

同级沟通四要四不要

如何做好跨部门之间的相处与沟通？

激励实用技巧

激励的作用过程

激励的含义

激励的原理

激励案例：两个老人该怎么办？

激励的两大角度

激励的三类型

激励的多种理论

实用激励技巧

工作奖惩运用

方法：认知沟通

方法：掌握向上、向下、跨部门实用技巧

方法：学员认识到人性需求的逻辑

工具：激励的多种工具方法

工具：激励实施计划

五．领导之剑：问题分析与解决

问题的认知

为什么产生问题

面对问题的困惑

问题带来的影响

问题的概念

什么是问题？

问题的种类？

问题的发生？

问题的解决

第1段：提出问题

学员案例：工作业务问题罗列

第2段：界定问题

学员案例：业务问题界定讨论

第3段：分析问题

学员案例：问题分析讨论

第4段：解决问题

学员案例：问题解决措施汇总

第5段：行动计划

学员案例：制订明确的行动计划

方法：学员认识到问题的定义

方法：不同情境的命令下达方式

方法：控制工具的选择

工具：五种常见的口头命令下达汇总表

六．良将如潮：部属培育与人才培养

培育需求识别

部属培育重要性与需求诊断

企业管理者常见的部属培育现象

培育部属的重要性

为什么培育部属是上司的责任

管理者如何识别培育部属的时机

部属需要提升自己能力的时机

培育部属的时机

培训部属带给组织过程与结果的效果

找出培育需求

培育计划制订与实施

部属培育计划制订九步骤

学员实操：制订团队部属培育计划

培育下属的七大实用方法

方法１：正确的入职引导

方法２：日常的OJT运用

方法３：参加职场会议

方法４：参加团队活动

方法５：强化部属责任心

方法６：部属管理才能培养

方法７：部属自我启发的引导

方法：学会识别培育部属的时机

工具：部属培育制定方法

工具：部属训练培养计划表

第三天培训安排

七．领袖之路：向上辅佐力

识别环境

识别环境的三个维度

过去-现在-将来

识别环境的组织层面、领导层面、自我层面

建立信任

团队研讨：上司不信任的结果？

团队共创：如何与上司建立信任？

建立信任三度三忌原则

客户思维

下属与上司的关系

客户思维的三个维度与三个等级

参谋献策

参谋献策的价值

参谋献策三步骤

主动补位

主动补位的智慧

补位的三大建议

自我革新

自我革新障碍

自我革新两类思维

自我革新之日常践行

方法：系统掌握辅佐上司的方法

工具：识别环境表

工具：参谋献策的三步骤

工具：自我革新实践表

八.能绩并进：团队管理

重新认识团队

团队与团体的区别

高绩效团队特点讨论

团队建设与管理

团队之建立关系

信任经济学

人性基本归因错误

团队体验：建立信任－个人经历分享

团队之掌控冲突

缺乏信任的团队冲突

团队冲突解决模型

团队共创-订立团队“冲突契约”

团队之做出承诺

团队领导者重要作用

团队主题目标

团队发展的四个阶段

团队之担当责任

责任意识转变：从“要我做”到“我要做”

团队担当ARCI 法则角色与责任图解

团队担当责任的建议

团队之关注结果

结果的三个不等式

4R结果导向的业务管理

关注结果——周例会管理法

方法：学员掌握系统团队建设的方法

工具：个人经历分享

工具：鱼缸会议

工具：冲突管理模型

工具：团队使命制定方法

工具：团队目标OGSM管理者

工具：团队4R结果管理表

九．领航掌舵：领导力发挥

领导力基础认知

讨论：管理和领导的区别

个人尊敬的领导的品质特点

受人尊敬的领导力品质与特点

以身作则

以身作则的两项原则

价值观在企业管理中的重要价值

行动与价值观保持一致，树立榜样的方法

共启愿景

共启愿景的两项原则

如何展望未来

愿景的定义—对一个理想的形象化

给愿景注入生命

挑战现状

挑战现状的两项原则

让机会从外部涌入的方法

如何提升部属挑战现状的意识

使众人行

使众人行的两项原则

团队协作的五项障碍

“有能力”与“无能力”比较

团结他人促进协作

激励人心

激励人心的两项原则

表扬个人贡献

庆祝团队的成功

激励人心的七原则

工具：价值观落地实施表

工具：愿景落地三步曲

工具：激励模型运用