课程内容：
一、序言：管理者的格局——到底管理是什么？
常见问题与关注点：
中层干部是否知道他们是公司领导**期望坚强的“铁脊梁”？他们知道成为“铁脊梁”的本质在哪儿、责任难点是什么吗？
管理对企业的价值何在？管理者如何让自己具备全局观？出发点在哪里？
组织、制度当然规范点好，但是越规范就越官僚，如何解决这种矛盾？管理者在组织建设中应负什么样的责任？
员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但亲和力有用还是权威感有用？
一、认知管理者的位置和角色
视频分析：为什么繁忙、主动尽责的经理不是合格的管理者？
我们如何区别于平庸、格局高而广？
棋盘中的管理智慧
造成管理者在企业中的现状的原因是什么？
管理者的位置压力和难点
案例分享：在人、事压力之下管理者经常面对的挑战
管理的本质与管理者的核心职责——企业的成果效率
管理者的生存之道——在 “将兵”关系中摆正位置：
员工、管理、领导三者的相互关系和异同
管理者管理错位、执行效率低下的常见症状
责任的**层含义
三个石匠的故事
责任的第二层含义——管理者只有把责任与对人对事的贡献结合起来才能取得组织成果
二、管理沙盘：从专业走向管理—— 团队管理的路径和关键任务
常见问题与关注点：
“我们的业务管理者对业务本身更感兴趣，对管理团队认为自己做好了、起到带头作用就是管理……”
管理者的行为对团队工作效率回产生什么样的影响？管理者的管理思维和业务高手的区别到底在哪里？
从业务一把好手到带领一帮人干好一摊事儿，这种角色转换不容易！管理者的关键任务是什么？
员工面前，我的形象应该是什么样子？现在很多管理者都扮演“慈父”的角色，但亲和力有用还是权威感有用？
管理沙盘：筑塔
管理者带领团队的三个关键任务并需取得一致认知
把握团队方向——Guide
提升团队成员胜任程度——Enabler
控制团队秩序——Housekeeper
管理者修炼的完整模型
Guide的误区：
目标被带偏的管理者：业务导向的管理行为与管理本质的关联
有多少管理者会解读上司的意图？
实现团队任务路径中管理者的统筹思维意味着什么行为？如何在团队中建立一致的思维方法？
个人工作与组织目标匹配吗？他清楚自己的角色定位吗？
Enabler的关注点
资源全效应用思考仍然可以导向目标执行
人才应用选拔的常见错误
流程和文化，哪个优先？
打造使员工能的工作平台
改善来自于FEBC的思考，创新来自于哪里？
Housekeeper——控制的力道
控制的要项以及表现方式
无为而治的无为从哪里着力？
IBM经理人的调查：控制需收力，抓住要点就好
罗列个人的管理者关键任务自检表
后续训练的结构：打造激情团队的着力点
常见问题与关注点：
管理者的能力结构是怎样的？成长路径如何设计？
为什么说执行力是管理者的责任？管理的内容范畴如何设定？
管理者的领导魅力如何塑造？我们常常提到要“人本管理”，“人本”指的是什么？
怎样**日常管理落实人本管理的期望？……
认知管理者和执行力之间的关系，理清管理者的工作范畴
关于执行力的认知
管理者对组织财务成功的能量影响公式
管理者塑造执行力、提升团队工作效率的任务和难点
职业化的组织意义与个人意义
执行力的决定因素——管理者的管理能力
企业发展的核心竞争力由什么来决定？
有效管理能力=清晰的人力资源政策 管理力 领导力
管理者塑造团队执行力=绩效能力 领导能力 心态素质
二、定位能力、定义人本——管理者的能力架构概要
管理力的讨论：领导梯队中各职级干部的角色定位和管理能力发展阶梯
管理罗盘：管理能力结构汇总
管理干部在企业中的位置决定管理者的胜任能力与众不同
职级vs.职位：组织职级的区分标准
组织中管理者发展的七个阶梯
中层干部 一线经理：组织执行的脊梁
领导梯队走过七个阶梯的核心变化
面对对象的变化
一线经理人梯队式成长的位置及所需的能力定位、时间结构和意识定位
一线经理人的梯队位置决定了管理力提升的切入点
领导力的主线：人本——一线经理人的内在管理主线
领导魅力是领导力的结果不是来源
分组研讨：“好”的感觉
员工对工作氛围的六大内在需求与领导素质的关联
员工真正的需要对绩效乘数的作用
面对新新人类的管理者需应对更大的管理挑战：影响力
用管理促成员工创造价值的良性循环，在管理过程中培养领导者的素质与魅力
管理能力发展的目标：赋能
赋能是打造敏捷团队和应对不确定性环境的关键
总结：本次课程的结构、要点和学习目的
