当前位置： 首页 > 职业素养 > 人际沟通 > 组织协同：跨部门沟通与协作
课程大纲
一、我们的现状：
1、我们在团队中的角色和工作过程的指向：执行、协作、教练
2、沟通的位置
沟通在胜任能力模型中的位置
管理者的能力体现80%在于沟通
管理者在管理和业务履行中的承载基础是沟通能力
二、我们如何看清组织内团队协作不畅效率低下的根源
1.认识组织内沟通与协作中的冲突现象
视频分析：是什么阻止共识的出现？
思考：您认为该会议双方出现冲突的根本原因是什么？
思考：您认为组织内沟通出现问题的症状和根本原因是什么？
思考：在日常协作工作中您**反感的做派是什么？
2.企业内横向沟通的冲突根源：
组织结构设计的两种根本逻辑：职能制与团队制
任务和工作为重心的业务模式决定了职能制的结构主体
职能制的本质
职能制给组织带来的优势和限制
“深井病”里的四个冲突根源：
角色冲突：我们的角色定位在哪里？
信息不足：理所应当还是理所不应当？
环境压力：我们的业绩心态决定了我们的行为
个体差异：人际敏感点的不同
三、理性解决横向冲突，统一共识求绩效
1.识别团队间的绩效协作点，用理性推到部门墙
1)厘清任务，统一团队目标、区分绩效利益，建立管理者的全局观
达成共识的误区：群体迷思
案例分析：L公司的问题
用对组织目标的不懈追求来统一方向，这是执行的唯一选择
组织中目标的构成和管理者在目标管理中的绩效责任
用结构化思维解读团队绩效目标，有效识别和保障上级的绩效期望
案例的实质指向：是绩效目标的解读能力还是团队绩效执行保障的管理习惯？
2)敲定**解决方案
团队/个人涉及选择实施过程路径问题，双方意见完全不同怎么办？
达成共识的五步法：程序与数据
案例分享：安吉拉租房案例
达成一致的真正难题与会议主持者的责任
掌控会议的PPT要素
视频分析：JOE的会议
OCEAN模型工作法
掌控节奏，暴露与归纳信息
团队/个人之间达成达成一致的沟通方法是团队绩效的另一重保障！
3)无法选择**
案例练习：只有一个文员
谈判技术在解决冲突问题中带来的启示
双赢思维在跨部门沟通应用中的引申
组织内有效沟通的三个原则
2.综合运用的练习
练习：洛甫的会议缺少什么？
案例分析：K公司的会议中有什么沟通问题
管理者确保团队绩效需要什么来保证？是管理者的绩效思维、绩效意识和绩效沟通方法
四、在组织内建立和维护积极的工作关系
（一）策略性沟通的完整结构
（二）教练式沟通基础的打造：倾听、回应与动力对话的技术
1.先理解别人，再表达自己
练习：五句话
理解事实（Fact）和感觉（Feeling）
导致矛盾冲突的推论阶梯
2.倾听的能力与涵义
防止自传式回应：好为人师 Advise、追根究底 Probe、想当然耳 Interpret、价值判断 Evaluate
案例分析：餐桌上的对话
3.有效提高下属绩效的面谈方法：通情达理的沟通技术
同理心倾听的三个层次
多向角色扮演：科长与小林
在下属绩效出现问题时批评和绩效改善面谈时的障碍：
对话与独白
倾听的意义在于理解而非判断
提问——做员工教练的基本方法
工作现场常见问题：概括与删减
案例分享：从推论中回溯事实、从演绎中找到事实
如何问问题不会引起下属防卫
共情与接纳的重要作用和核心技巧
控制表达的强度
员工指导的八个步骤
员工绩效辅导面谈中隐藏的PDCA原则
4.对不同的人说不同的话——认识人与人之间的差异
现场测试：社交风格的差异
小组练习：对角沟通练习
视频分析：人与人之间的差异
五、我们为什么**后来谈向上的沟通？
1.打通向上沟通阶梯的十个注意事项
2.作为下属的沟通心态定位
3.共情上司的需求：目标、绩效、结果
六、沟通从“心”开始
1.沟通从“五心”开始
八小时以外的功夫
拉近关系的方法：FORM原则
建立关系的“共同点”原则
修身为始
2.课程总结与练习建议
