【课程大纲】

现金是企业的血液，健康的现金流是企业生存与发展的基石。在中国，小微企业的数量占企业总数量的80%以上，而其中三分之一小微企业的现金流撑不过一个月，现金流一旦断裂，企业将陷入困境、倒闭、破产等，这都是因为老板对现金流不重视。

小微企业管理者只有重视和掌握现金流管理，才能做好企业。

Ø 现金流为什么这么重要，它的产生与流动存在哪些规律？

Ø 如何对企业现金流风险进行防范？

Ø 如何在企业面临现金流危机时有效的应对？

Ø 如何**加强现金流管理，提升经营业绩？

本课程将为各位企业家一一解答以上问题。

【课程收益】

掌握让企业现金流效用**大化的四个方法

掌握企业降低现金流风险的三大原则和一个工具

掌握企业面临现金流危机的四大处理方法

【课程特色】内容丰富，思路清晰；落地干货，没有废话；案例讲解，实战练习

【课程对象】小微企业家，企业管理层，财务人员

【课程时间】1小时（录播课）

【课程目标】让学员认识到现金流对于企业发展的重要性；掌握现金流管理的基本方法、工具；掌握现金流风险的防范、应对措施，协助学员提升企业的经营管理业绩。

【课程大纲】

1. 如何降低企业现金流风险？（20mins）

1) 案例：重庆某印务公司（现金购买高额固定设备，导致困境）

a) 同行竞争压力大——>公司为了提升竞争力，花了1000万元购置了高端设备，——>导致无资金购置原材料投入生产——>公司陷入现金流困境

b) 核心原因：没有做现金流预测，资金管理分析，将过多的现金流投入了固定资产，导致资金困境

c) 建议：大型设备或固定资产尽量租用

2) 案例：某河北机械加工厂“短贷长投”致困境

a) 2010年，该厂成立，发展良好，业绩稳定——>公司口碑好，政府给地——>贷款建厂——>短期贷款还不上——>找人担保，借高息过桥贷款——>几番来回，资金利息大于工厂利润，差点破产

b) 核心根源：没有做现金流预测、分析和管控，犯了现金管理的大忌——用短期的流动资金做长期的固定资产的投资，导致恶性循环

c) 建议：杜绝“短贷长投”

1) 降低企业现金流风险的方法：

a) 方法一：建立现金月报制度：

1. **步：年初，按照企业的历史情况，预测填写下表数字：

 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月月初现金总额            本月流入现金            本月流出现金            月底剩余现金            

2. 第二步：检查哪几个月的“月底剩余现金”出现负数？

· 举例：某餐饮企业，填写上表之后，发现3月末的剩余现金为-10万

3. 第三步：在出现负数的月度之前，提前预备相应的现金，防范现金流断裂

· 举例：该餐饮企业，如果在2月底前如果不额外准备10万的现金，那就很可能在3月不得不拖欠员工工资，导致员工士气大减，甚至离职，影响整个公司和氛围，所以老板看了这个表，就知道应该提前在1-2月的时候就把这笔10万元筹备好，以免发生以上情况

b) 方法二：要求会计每天上班**件事，将下列2个数据列好放在老板桌上，如下表：

日期      年      月      日银行存款余额      元公司现金余额      元

· 举例：特别针对一些从事批发，外贸等行业的，产品走量的小微企业，每天的现金进出额度比较大，一旦现金断裂，不仅生意受影响，还影响信誉和口碑，而当老板每天都能拿到上面两个数据，他就随时能对公司现金情况了如指掌，从而有效的防范现金风险。

2. 面临现金流风险该如何处理？（20mins）

1) 案例：上海某原创女装店

a) 2015年成立，意大利设计风格品牌，客户主要是白领和独立女性，连锁店5家，运营不错。一年营收有几千万元。——>2019年疫情，销售额大幅降低，面临现金流危机，账上钱只能维持3个月——>迅速采取一系列现金流措施后，转危为机，目前运营稳定。

2) 应对现金流风险的方法：

a) 方法一：优化商业模式：

1. 砍掉现金流有问题的业务

a) 举例：某电商公司经营三个网店，其中一个店的款总是回不过来，利润也很低，于是直接关掉这个店铺。

2. 加大更具有现金增长潜力的业务的投入

a) 举例：某翻译公司，将客户分成A类，B类，C类，D四类 回款快回款慢订单金额大A类B类订单金额小C类D类

该公司经过分析后，发现D类客户不仅消耗员工的时间多，后续的复购率还非常低，于是，公司将D类客户直接拒绝掉，省下的大量的人力物力集中为A类客户提供更完善的服务，一年之后，A类客户带来的额外现金和利润反而比从前的D类客户高出许多。

b) 方法二：处理应收项目（别人欠企业债）的方法

1. 催收

2. 质押银行：将这个债权抵押给银行，换取现金（一定条件下）

3. 贴现：企业以自己的应收账款（别人欠企业的债）转让给银行并申请贷款

c) 方法三：积极关注内外部融资方式：

1. 对内：股东和员工融资

a) 举例：某小型科技企业正在大力研发一款温控器，还差6个月结束研发投入市场回款，但公司目前账上的现金，若按照以前的水平发工资，只够支撑4个月了，于是老板跟几个核心员工商量：大家这6个月的工资减半，但是减少的工资折算成对应比例的股权分给大家，等公司产品投入市场，现金充裕的时候，到时候，大家水平工资恢复，持有的股权可以继续持有，也可以以150%的价格从公司兑换成现金。实际上，相当于从员工的手上进行了股权融资，结局了现金流危机。

2. 对外：注意积极维护与银行、金融机构的关系

a) 举例：小微企业平时应该主动与银行、金融机构多走动、交流，掌握**手的借贷的优惠信息，甚至有的企业会有意识的每年主动借贷一些资金，提升自身在银行和金融机构的信用记录，就会拥有更高的借贷额度，关键时刻，就能立刻及时补充企业现金流。

3. 对外：新型融资渠道

a) 如：各大银行的普惠金融产品——广大小微企业是我国普惠金融重点服务对象，也越来越普及，性价比越来越高

i. 举例：某艺术中心的老板邓涛带着创业梦来深圳开艺术培训公司，筹备新店时遇到了30万的资金缺口，他特别着急，但也四处碰壁，导致新店装修以及设备购置搁置良久。一筹莫展之际，朋友向他推荐了普惠，转做小微借贷的。工作人员亲自上门和邓涛商讨拟定借款方案，当天**APP申请、签约，两天时间就获得了金融机构提供的20多万的借款资金，而且利息也很低。”普惠金融政策和产品帮他解决了“燃眉之急”。

b) 如：绿色金融政策——适用行业：节能、污染防治、资源节约循环利用、清洁交通、清洁能源等生态保护和适应气候变化等

i. 举例：青岛某公司在2011年开始进入市政环卫领域，主要是接市政府的环卫项目，项目利润点高，回款稳定，但是回款期很长。后来，该公司中标了一个政府PPP环卫项目，但前期投资较大，需垫付人工成本和设备支出，存在较大资金缺口。某绿色金融机构考察项目，为企业提供了优惠的融资租赁服务：向指定供应商购买了价值2000万的设备，再将设备出租给企业，公司按季度支付租金，且租期满后，该设备归企业所有。这个案例中，绿色金融机构帮助了企业解决短期资金不足的问题，企业可以先预付很少的资金均能得到自己生产所需的设备，快速投入生产，减少购置资产的现金压力。

3. 如何让企业现金流效用**大化？（20mins）

2) 案例一：北京某家具定制公司**合理使用现金流，效率翻倍提升

d) 该公司位于北京，做地板起家，现在主要做全屋家具定制，知名度属于二线品牌，在传统卖场积累多年，包含“生产、设计、销售、安装”一条龙服务，业绩规模千万量级。

——>疫情中，同行领先的企业面临倒闭危机，但该企业从2018年就采取一系列现金流提效措施，使得现金流效用**大化，不仅疫情无影响，反而业绩增速在行业排名前三。

e) 该公司采取的方法：

i. 核算投入产出比，理性投入现金在企业数字化升级和流程优化。半年内，电脑取代了70%的人工，反而增加了现金流

ii. 疫情期间节省办公成本：实行网络办公

iii. 抓住了新零售的线上驱动机会：持续的数字化营销和管理，社群沟通，库存管控，全链路与内部协调效率的打通

iv. 延长公司购买原材料欠供应商货款的还款时间

1. 公司订单量稳中有升，公司相对上游木材供应商就更具谈判优势了，于是，与上游协商，可以长期稳定合作，但前提是上游延长公司支付购买原材料款项的时间，供应商欣然应允

v. 缩短现金周转期

1. 该公司**流程优化和信息自动化提高了整体的运营流程的速度，比如：客户的设计图的修改、定稿以前都要见面，现在可以在线上操作，收款和售后也尽量电话解决，回款也更快了，不仅提升了顾客满意度，现金的周转次数也增加了

3) **管理好现金，提升整体业绩的方法

a) 方法一：计算出公司账上留多少现金是使业绩**大化的

i. 举例：某奶粉代理公司，从进货时把钱从手上付出去到从消费者手里收到钱的时间是61天，那么，这个奶粉代理公司的同一笔现金一年可以转动的轮次（现金周转次数）为：365天÷61天＝6次，这奶粉公司预计未来一年的现金总需求额是900万元，则：

账上**适合留的现金数额是＝900万元÷6次＝150万元------即：所谓的“现金**持有额度”；

如果，这公司平时保险柜中放着160万元，但其实只需要150万元就刚好满足企业周转资金的要求，等于这多出的10万元一直是闲置的，如果将这10万元投入到进货中去就会获得相当的收益，或者放在银行存活期或定期还能获得额外的利息收益，放在保险柜中就失去了这个收益；

如果，这公司平时保险柜里只有120万元现金，当企业日常开始需要现金时，就有可能出现30万元的缺口，影响正常现金支付，比如：没钱买原材料了，没钱开工资了等情况，就会直接影响经营业绩。

b) 方法二：想办法缩短从（进货）支付现金到（出货）收回现金的时间长度，使得同样数量的钱可以多转几次，以加倍提升业绩