**部分 TQM的概念（澄清误区，正本清源）（2小时）
案例讨论和分析
1. 什么是质量
2. 质量管理的进化历程
3. 认识TQM
4. TQM的优势和实施TQM的收益
第二部分 TQM的实施（11小时）
1. PDCA介绍
2. TQM的实施方式
3. 全过程：在组织运营的全过程中实施TQM（3小时）
1) 战略策划与市场调研
2) 运营过程识别及过程关系的策划
3) 顾客需求识别：所适用的理念和工具
4) 顾客需求的转化和传递的系统工具：如何使用过程方法将顾客的需求（质量）设计到产品中和每个过程中去（介绍需求转化具，以及单个过程的过程要素模）
5) 过程策划：如何识别运营过程中的风险（不同于，但先于传统的FMEA）
基于过程作业模型，对工作过程进行风险分析
l 运营过程风险分析与针对产品设计和制造过程的风险分析的区别和关系
l 业务过程的设计（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）
l 市场调研过程
l 与客户的合同签订（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）
l 设计开发过程（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）
l 采购（供应商管理）过程
l 生产过程
l 交付过程
l 顾客服务过程
6) 运营过程的风险控制（不同于，但先于传统的过程控制计划）
l 运营过程风险控制与针对产品设计和制造过程的风险控制的区别和关系
l 传统的过程控制与现代的过程控制的不同理念（针对过程因素而不是中间产品）
l 过程控制的不同实现方式（采取系统、自动和防错而不是人工的方式）
4. 全组织：在全组织的范围内实施TQM（3小时）
1） 怎样基于运营过程之间的关系和策划结果来设计组织的架构，以及不同部门的质量责任（结合学员企业生产的业务特点和存在的问题进行讲解）
2） 质量部门的责任及实施的方式（从传统的警察角色转变成为各过程质量责任的实现直到指导和服务的角色-消除冲突的根本之法！）
3） 基于质量责任的职能部门之间的工作关系
4） 激励的策略及依据 – 如何基于马斯洛的需求层次理论来科学地制定激励政策
5） 绩效考核的双面效果和尺度（标杆企业，正、反案例）
6） 质量目标的制定和分解（基于总目标的分解方法）
7） 如何基于职能部门间的质量责任和关系，制定科学的质量绩效评价系统（考核与被考核方的设置、绩效数据来源和评价等等）（案例分享）
5. 全员：全员参与实施TQM（3小时）
1) 员工参与TQM的条件
l 管理层的承诺
l 员工的质量教育，质量职责和培训
l 员工的激励
2) 全员参与TQM的方式
3) 改善机会的识别和选择、典型流程、改善案例分享
6. 多工具：TQM涉及的质量工具及分类（2小时）
注：管理层培训主要是学习工具的概念、应用目的
1) PDCA
2) 策划工具
• 先期质量策划：APQP
• 需求识别工具：KANO模型，AHP
• 需求转化工具：QFD
• 可制造性分析：DFM
• 过程流程图：Flow Chart
• 失效模式及影响分析：FMEA
• 失效数据库：F-db
• 过程控制计划：Control Plan
3) 过程控制工具
• 统计过程统计：SPC和CPK
4) 问题解决及分析工具及改善工具
• 旧质量七工具
• 新质量七工具
• 问题解决流程：8D，EPS，QRQC
• 佩恩特图
• 5WHY
• 实验设计：DOE（经典，田口和谢宁三个流派）
第三部分 阻碍实施TQM的典型问题与探讨（1小时）
1. TQM主要是基层员工的事
2. 质量就是符合标准要求，把公差范围视为**高要求
3. 旧的习惯难以改变，如数据观、标准观、标准化、轻策划而重检验等
4. 缺乏质量成本的概念，认为提高质量就是多花钱
5. 缺乏持续改善的概念和动机，看不到客户需求和竞争对手的变化
6. 太过死板的、行政机关式的组织架构和管理方式
7. 质量管理体系与实际工作两张皮，员工都在执行领导的规定，而不是体系的要求
8. 缺乏跨职能合作的意识和经验，组织的架构强化了部门间的壁垒和小利益意识
9. 缺乏统计分析的意识和知识，只注重当前的点
10. 只注重知识和经验，而忽视系统的工具和方法
