【课程背景】本课程属于高玫老师自有版权“ODSAC™奥德赛™”项目管理系列课程。

很多企业喜欢授权技术专家做项目经理认为他们技术水平高可以更好的指导项目组技术工作使得项目的交付更顺利，但是这个技术专家本身所具有的**大优势在做项目管理时却成为**大的弱势，比如他们只会用技术术语而非业务场景和客户沟通让客户很难理解，当项目组遇到技术问题特别是他感兴趣的问题时那这个项目经理就很容易陷在其中并且乐此不疲，忘记了自己的工作职责所在。为此高玫老师特意开发了这门课程，可以使项目经理掌握项目管理的技能，由做自己感兴趣的事情转向自己该做的事情，由技术权威转向管理能手。

本课程是以广泛应用于各行业项目管理职业资格训练的通用知识体系为基础（比如美国项目管理协会PMI的PMP和PgMP认证考试内容就是这样的知识体系），结合版权人高玫老师24年来在医疗医药、物流、供应链、财务管理、生产制造等领域的信息化项目中从事项目管理的实战经验，经过大量的分析总结与经验萃取，运用包括内容重构、价值重塑、话语重建、资源重整等在内的“全程重建”科学方法系统开发的版权课程。该课程在扎实继承共性经验的基础上，进行了卓有成效的理论创新，视角独具慧眼，观点别具一格，方法新颖高效，工具简单易用，是各行业项目管理工作利益相关方快速系统改进工作绩效的可靠助力。

【课程收益】1. 提升参训人员对项目管理涉及的人-会-事-器重要概念的认知，对于未来项目知道如何管理。

2. 项目经理**3个工具5个模型7个会议12个模板21个技术提升对项目的管理能力，进而提高项目有效交付率及客户满意度**终实现企业项目款项的回流。 【教学目标】1. 可以使用PERT当堂进行活动时间评估

2. 可以当堂进行活动排序找出CP并可以计算出总浮动时间

3. 用项目经理展风采的方法让学员进行项目会议主持演练行为当堂发生改善

4. 清晰项目外部启动前的准备工作**课堂作业将这些内容以清单的形式展现

5. 用风险管理的方法和工具当堂对案例中的危机事件进行管理

6. 使用挣值管理当堂对案例挣值信息修对项目后续工作进行改进措施

7. 当堂演练站会

8. 当堂制作看板

【课程时间】2天（6小时/天）

【授课对象】项目经理、技术经理、产品经理、项目集经理、项目组合经理、项目经理的理、

PMO和他们的高管；小微企业创业者

【授课方式】讲授、示范、案例分析、游戏互动、全员参与实战演练、答疑

【特别说明】此大纲为标准版，实施前可根据调研结果出一个针对性的版本 【课程大纲】（一）项目管理到底管理哪些人？1. 相关方管理(1) 识别相关方

(2) 管理相关方

工具：相关方管理四象限

     相关方管理力度值

学员参与：曾经什么项目被什么相关方影响结果怎么样

学员实操：以小组为单位，按照给定的类别进行相关方区分2. 团队管理(1) 团队生命周期

(2) 团队组织方式

工具：塔克曼阶段理论

学员实操：以小组为单位写一份项目团队章程

3. 项目经理自我管理(1) 项目经理能力素质模型

(2) 项目经理沟通管理

学员实操：情景剧表演项目经理初次登门拜访客户

导演剧电梯汇报

     我说你猜游戏（二）项目管理到底管理哪些活？1. 项目章程(1) 一大法

(2) 四要素

(3) 五依据

学员参与：痛定思痛的那些事

2. 首善清单工具：项目经理首善清单

学员参与：项目经理了解新项目的手段

3. 项目管理计划(1) 范围说明书

(2) 工作分解结构

(3) 定义活动

(4) 活动排序

(5) 活动时间

(6) 项目进度计划

(7) 制定预算

(8) 沟通计划

(9) 外购决策

工具：SOW模板

     WBS

     网络图模板

     沟通模型

     PERT

     浮动时间计算

学员实操：1）以小组为单位根据办公室装修案例做出时间计划找出关键路径         2）以小组为单位，根据案例帮该A公司进行采购决策

3）数字大比拼计时比赛

4）角色扮演电梯汇报

学员参与：讲故事关键路径、关键链大不同

4. 风险管理(1) 风险识别

(2) 定性分析

(3) 定量分析

(4) 风险应对

工具：风险识别四象限

     风险量表

     风险概率和影响矩阵

模板：项目风险清单

     

学员参与：1）用敏感性分析找出影响净现值的因素

2）用决策树帮厂长进行厂房扩建的决策

5. 上线准备管理学员实操：以小组为单位根据案例准备一份上线前准备工作清单6. 上线管理学员参与：上线期间项目经理关注点

7. 收尾管理(1) 项目验收

(2) 行政收尾

学员实操：以小组为单位制定方案帮助已经发律师函的项目重新制定验收方案8. 绩效测评(1) 三个指标

(2) 两对偏差和绩效

(3) 其他指标

(4) 绩效判断结果

(5) 挣值获取方法

学员实操：帮汉堡王OEM方改进工作进度和质量

（三）项目管理到底管理哪些会？1. 项目会议管理2. 内部启动会议(1) 会议内容

(2) 项目管理委员会职责

(3) 制定项目基调和机制

(4) 组建项目组3. 外部启动会议4. 站会5. 蓝图确认会6. 上线动员会7. 项目验收会8. 项目复盘会工具：OHTSA

学员实操：1）以小组为单位，举例常见的项目变更情况

         2）以小组为单位，写一份项目启动会议通知

3）5分钟项目外部启动会议汇报再现

4）以小组为单位2分钟开站会

5）蓝图确认会的前中后

6）确认上线动员会的支持者

7）整理一份验收会议资料

（四）项目管理到底掌握哪些术？1. 技术(1) 访谈技术

(2) 引导技术

(3) 分析技术2. 工具(1) 燃尽图

(2) 看板

(3) RACI3. 模板(1) 需求文件

(2) 需求跟踪矩阵列表

(3) 变更申请单

(4) 变更日志

学员实操：

1） 以小组为单位，梳理本次课程截止现在所有的实操练习，假设他们全部属

尚未上线期间全部的问题，然后根据各自小组对该练习的认知状态分类：尚未解决、正在解决、已解决，然后用看板表示出来

2） 根据参训学员做过的项目使用RACI重新制定一份上线准备资源清单