● 课程背景：
1. 众多管理者由业务岗位走上部门首脑岗位，角色错位所造成的混乱已成为企业管理的一大黑洞。
2. 他们巳接受了许多管理培训,如何将这些技能整合形成高效个人领导力还差火候、
3. 为此开发本课程。以系统论为基础..从提升系统(部门)产出效能为出发点，训练管理者在该糸统投入 、转换 、产出中必备的管理技能， 一次整合形成高效领导力. 二次整合形成高效执行力. 达到由个人技能提升到组织效能提升目的.
● 课程目的：培养一支职业化的经理人队伍
■ **阶段：部门系统投入〈四大投入〉
1. 管理者资源投入— 角色认知
角色认知 〈干什么〉
·录像案例：L经理管理角色的认知扭曲；
·理论要点：业务骨干到管理者的四大转变
管理者扮演的六大角色
管理者的5项基本管理职能；
2. 信息资源投入—目标管理〈方向管理〉
目标管理〈朝哪干〉
理论要点：目标管理SMART准则；
技能练习：运用SMART准则进行目标分解.
运用SMART准则制定计划方案
如何设定量化的目标标准；
·角色演练：目标面谈的十项步骤；
·要点指导：计划管理必抓的7项工作，
3. 时间资源投入—时间管理
时间管理〈重点干〉
·理论要点：柯维第四代时间管理理论
问卷调查：管理者在时间管理中的误区；
·技能练习：开展第四代时间管理的8大步骤；
·小组活动：每日工作时间管理表应用练习；
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4. 人力资源投入—人员管理〈原动力管理〉
人员管理〈靠谁干〉
·HRM操作平台建设. 选才.用才.育才.留才.汇才
·激励部属：理论要点：人类行为的心理活动过程；
录像案例：如何激励你的部属
技能练习：设计企业激励金字塔模型；
激励技巧：从需要和目标入手激励部属；
·选拔部属：人员选拔的程序
人员选拔的技巧
·培育部属：如何从三方面培育部属
点〈在职辅导〉、
线〈年度部属培训计划〉、
面〈部属职业发展管理〉
情景领导：探讨对80后、90后部属的有效领导
5. 小结：如何将人流. 信息流. 时间流一次整合为高效领导力
■ 第二阶段：部门系统转换
1.〈到位干〉绩效管理与现埸管理
·要点指导：如何设计绩效管理系统
如何绩效跟踪、绩效反缋、绩效指导、
现埸5S管理
操作要点：对部属绩效管理的切入点
·案例剖析：如何做绩效辅导计划
·角色演练：如何开展对部属绩效辅导
2. 〈高效干〉授权技能
·理论要点：授权的概念及其要点；
·技能练习：如何制定有效的授权计划；
·小组活动：如何开展授权三步骤管理；
3、〈基点干〉职务分析技能
·理论要点：职务分析的投入产出模式；
·技能练习：如何制定标准的职务说明书；
·操作指导：开展职务分析工作的步骤；
·
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4. 〈有效干〉沟通与冲突管理
·理论要点：Jahair沟通窗口
沟通的原则；
·技能练习：聆听. 发问等技巧练习；
制定有效的沟通计划；
·冲突管理：托马斯处理冲突问卷测试
双赢处理人际冲突的技巧；
·实例练习：OD“镜像法”在沟通中应用练习；
OD“角色协商法”在沟通中应用；
5.〈排障干〉问题管理
问题解决技能〈排障干〉
·理论要点：如何识别问题、描述问题、找出问题点；
·技能练习：点、线二类问题解决的方法；
·实例练习：全面解决问题的8步骤训练；
·案例练习：创新解决问题的技能；
6.〈整合干〉团队管理
团队管理〈整合力管理〉〈整合干〉
·录像案例：一支成功的汽车华尔兹团队
·理论要点：团队建设的概念及其意义；
技能演练：团队建设的重点步骤
·问卷分析：团队学习力问卷测试；
·实例剖析：团队组合的技巧；
7. 小结：人流. 物流. 信息流第二次整合为高效执行力
■ 第三阶段：部门系统产出
导入：四大产出目标：a股东价值、b客户价值、
c员工价值、d社会责任
1.年末绩效评估与绩效面谈
a.年末绩效评估
·要点指导： 年末绩效评估的理念
年末绩效评估的技能
〈评估职责及流程、设定评估项目、
评估标准量化技巧、评估工具及方法、
评估权重设定、评估表设计〉
·要点指导：年末绩效面谈理念及程序
3.
b.年末绩效面谈
·案例演示：一次失败的年末绩效评估面谈
一次成功的年末绩效评估面谈
·技能训练：正确开展年未绩效评估面谈
2 员工发展管理
·要点指导：建立〝员工发展体系〞的要点
技能训练：正确制定部属年度培训计划
抓好部属职业生涯规划的5项措施
3 员工满意度管理
要点指导：员工满意度管理的重要意义
技能训练：员工满意度问卷设计及分析方法
员工满意度管理的6大步骤
4、总结：第三次整合.确保盈利系统系统的四大产出
● 课程对象：部门主管及后备干部
● 课程讲师：李德—具有十多年大型企业中高管理的经验，又有重点大学管理学院十年任教资历。至今担任众多国内外大学EMBA、MBA主讲教授。1990年从事管理培训至今。十年前出版了《怎样做一名出色的部门主管》VCD光盘，并在全国各电视台播放，颇受好评。
