**部分 项目背景：开门红阶段的七大困局

q 困局一：疫情带来的不逆转变，如何适应，并在竞争中脱颖而出；

q 困局二：指标压力巨大，如何兼顾长期发展，完成短期任务；

q 困局三：竞争对手策略层出不穷，如何避实就虚，找到生存空间；

q 困局四：任务指标众多，怎样充分解读，实现零售业务批量做；

q 困局五：资管新规即将落地，如何适应变化，寻找破局之路；

q 困局六：监管、合规压力重重，如何兼顾业务发展和业务合规；

q 困局七：业绩冲刺常态化，如何激发员工的持续战斗力；

第二部分 项目目标

q 明确定位：明确网点及各岗位营销人员的营销定位，充分发挥出团队的战斗力；

q 客户维护：如何**提升专业能力获取客户信任、并借助移动互联背景下的各种途径对客户进行维护，将直接决定开门红阶段的业绩基础；

q 业绩提升：**对于策略制定和组织规划等核心洞察，做好对于现有客户的维护、临界客户的提升、降级流失客户的挽留以及他行优质客户的挖抢；

q 持续增长：短期的业绩提升可以靠透支客户来实现，但长时间的业绩增长一定是综合实力的绝对体现，如何实现业绩的稳定增长是本次培训的**终目标；

第三部分 课程对象及时间

一、课程对象

q 分/支行行长、业务管理部门/条线主任等中层管理者；

q 网点负责人、理财经理、客户经理；

二、课程时间

q 2~3天，6小时/天；

第四部分 课程形式

一、课前诊断

q 分管领导、业务骨干与授课老师共同进行线上诊断、调研；

q 了解培训目标群体的考核指标、主要客群及重点产品；

q 掌握培训目标群体的培训起点及现状；

q 明确项目目标，确定项目具体内容，以保证内容的针对性；

二、案例教学

q 结合培训目标群体现阶段考核的重点，萃取出**重点及**困难的工作场景；

q 对面对相关工作场景所需要的知识、技能、观念态度进行提炼；

q 从以上提炼的内容中，选择**典型的案例，进行教学；

三、互动演练

q 结合案例教学，进行现场练习、小组讨论、角色扮演等教学方式；

q 将重要场景、重点产品的相关技能，作为现场成果进行总结提炼；

q 培训后结合“改进承诺书”，**终做到学以致用；

四、行动学习

q **翻转课堂、群策群力、世界咖啡等方法，激发学员自主学习的愿望及成果；

q **学员优秀经验的萃取，实现隐形经验显性化，个体经验组织化；

第五部分 课程纲要

**模块：分/支行经营环境与策略制定要素解析

l 分/支行所在的六类商圈环境解析；

l 分/支行现有存量客户的五种形态；

l 分/支行物理环境及硬件设施的定位；

l 分/支行人员构成的系统思考；

l 不同商圈环境、存量客户结构的策略制定要素解析；

第二模块：分/支行各岗位营销人员的职责确认与营销定位

l 存款指标的分配与营销分工；

l 全量金融资产的转化；

l 网点在开门红阶段的载体作用如何发挥；

l 结合业绩短板，合理进行人员分工与职责确认；

第三模块：客户的精细化分析与精准化营销

l 个人客户精细化分析的四个维度；

l 存款类客户的维护策略；

l 如何用权益类产品与客户建立信任、增加粘性；

l 怎样**保险类产品承接客户到期资产，并做好资产保障；

l 如何建立营销渠道，实现零售业务批量做；

第四模块：明确竞争策略，在竞争中找到业绩增长点

l 结合产品，分析对手的竞争策略；

l 产品报价不如他行，如何制定应对策略；

l 如何在服务中脱颖而出，占据客户的心智制高点；

l 案例分析：《产品收益低于其他银行，1000万即将流失》；

l 案例分析：《高端客户岳山的烦恼》；

第五模块：站在财富管理的视角，发挥出我行产品的优势

l 你一直用错了的KYC；

l 如何基于收益性、风险性和流动性，找到客户的隐性需求；

l 怎样**我行现有产品，给客户更好的体验；

l 站在财富管理的视角，吸引客户的行外资金；

l 理解各类产品在不同客户营销中的作用与定位；

第六模块：根据业绩的缺口和客户价值制定营销策略

l 根据营销投入及客户贡献两个维度，定位私行、财富、理财及普通等四个级别客户的管理；

l 根据客户贡献程度，分别制定营销、维护策略；

l 现有中高端客户的有效留存及扩大占有；

l 降级客户的重新升级挖掘；

l 存量客户的深度分析及潜力挖掘；