**部分 项目背景

q 业绩压力：业绩考核看重增量指标，受困于网点商圈环境、存量结构、资源禀赋、人员构成等要素，业绩压力始终无法缓解，缺少系统的解决方案；

q 短板明显：网点业务的发展大多取决于内外环境和人员情况，也因此很多网点的指标有明显的长板，也有明显的短板，如何“取长补短”是很多网点业务发展过程中的困局；

q 人员不足：网点考核多变、业务复杂，与此同时受限于流程、风控等因素，营销人员的数量往往难以满足网点业务需要，如何因人设岗，实现营销人员的高效使用，是很多网点业务发展过程中的瓶颈问题；

q 增长乏力：完成了一个考核周期的工作，马上面临的就是下一个考核周期更重的业绩指标，如何能够保证网点业绩的可持续增长，是放在每一个网点管理者面前的一道必答题；

第二部分 项目目标

q 明确策略：掌握一套结合网点的商圈环境、存量结构、资源禀赋、人员构成等因素制定适合网点发展的经营策略；

q 组织规划：结合网点经营目标，对现有人员进行因人设岗，并做好考核、激励、管理；

q 团队打造：了解网点营销人员成长的规律，掌握培养、打造网点营销团队的路径和方法；

q 核心竞争力塑造：充分理解网点核心竞争力打造的系统方法和途径，真正激发出网点业务发展潜力和营销人员的战斗力，可持续提升网点的业绩；

第三部分 课程对象及时间

一、课程对象

q 分/支行行长；

q 业务部门、条线中层管理者；

q 网点负责人；

二、课程时间

q 1~2天，6小时/天；

第四部分 课程形式

一、课前诊断

q 分管领导、业务骨干与授课老师共同进行线上诊断、调研；

q 了解培训目标群体的考核指标、主要客群及重点产品；

q 掌握培训目标群体的培训起点及现状；

q 明确项目目标，确定项目具体内容，以保证内容的针对性；

二、案例教学

q 结合培训目标群体现阶段考核的重点，萃取出**重点及**困难的工作场景；

q 对面对相关工作场景所需要的知识、技能、观念态度进行提炼；

q 从以上提炼的内容中，选择**典型的案例，进行教学；

三、互动演练

q 结合案例教学，进行现场练习、小组讨论、角色扮演等教学方式；

q 将重要场景、重点产品的相关技能，作为现场成果进行总结提炼；

q 培训后结合“改进承诺书”，**终做到学以致用；

四、行动学习

q **翻转课堂、群策群力、世界咖啡等方法，激发学员自主学习的愿望及成果；

q **学员优秀经验的萃取，实现隐形经验显性化，个体经验组织化；

第五部分 课程纲要

**模块：网点营销规划与关键客户管理

本模块的重点是以核心竞争力塑造为基础，教会支行行长如何分析存量客户、如何应用商圈特点、如何监控他行对手，如何制定支行营销策略以及如何推动支行业绩可持续增长等；

一、挑战机遇与网点核心竞争力打造

l 新常态下银行业的竞争格局；

l 商业银行支行所面临的挑战与机遇；

l 深刻理解什么是‘支行核心竞争力’；

l 打造支行核心竞争力的步骤和要领；

l 互联网金融等多重竞争压力下对支行行长的要求；

l 支行行长自身成长与可持续发展；

商业银行间的竞争日趋激烈，作为一线营销单元，支行就成为了各银行竞争的焦点，而作为支行的正副职，就像战争中的尖刀连连长一样，既要身先士卒的冲锋陷阵，还要积极带动下属协同并进。本段内容从市场的大环境入手，重点阐述核心竞争力在支行层面的具体应用，以及新常态下支行行长的自我要求等。

二、存量客户分析与目标市场定位

l 支行存量客户的常见形态；

l 不同形态存量客户的潜在机遇；

l 五种**常见的客户价值类型；

l 不同类型价值客户的应对策略；

l 针对不同类型客户群的组合营销手段；

l 支行存量客户的升级与维护；

存量客户是支行的财富，也是支行业绩持续增长的基础。本段课程将系统介绍分析存量客户的方法，并**切实的案例，教会支行行长如何分析不同类型的存量客户、如何发现其中的销售机会、如何协调支行资源应对不同价值类型客户的金融需求；

三、商圈分析与机会抓取

l 如何分析支行周边的商圈结构；

l 不同商圈特点背后的销售机会；

l 社区营销的要点；

l 商住市场的把握；

l 集团用户的开拓；

l 针对周边商圈的组合开发策略；

支行商圈就是支行所在的生态环境。不同类型的生态环境，就决定了不同的商业机会。作为支行行长，掌握了正确的分析方法，就能够抓住周边的商业机会，更快更好的推进银行的核心业务，使支行业绩快速且可持续的上台阶。

四、对手分析与竞争策略

l 不同类型银行的常规竞争力模型；

l 竞争对手分析的要点和制胜策略；

l 如何从他行优点中找弱点；

l 银行竞争中**常用的六种策略；

l 产品组合与竞争手段；

l 市场规划：存量客户结构、周边商圈特点与竞争策略的组合应用；

随着金融市场竞争的不断深化，空白市场已经几乎没有。任何一个有价值的客户都有了其归属行，因此作为支行行长，就必须从对手处挖抢，而要想实现高效挖抢，就必须了解对手、分析对手、预测对手，并应用组合营销的手段，才能一招制敌、把握胜算；

第二模块：网点营销组织与人员调配

有了针对存量及周边客户的开拓策略，就需要行长带领团队去执行，而要想提升团队的执行力，就必须把团队高效的组织起来，使之有目标、有方向、有动力、有配合，而这些动作中的关键点，正是此模块的具体内容。

一、营销、服务与风险控制

l 案例分析：为什么好不容易拉来的客户又被反抢？

l 支行营销组织过程中的常见问题；

l 营销、服务与风控，三类业务主线的协调统一；

l 支行业务流程优化中的关键点；

l 营销流程在支行各岗位间的转换；

l 高效支行的组织风格与特征；

银行的业务特性，决定了其既要营销，还要服务，还必须做好风险的防范与控制。而这三条主线必须有机的统一在一起，才能实现可持续发展的目标。本段内容揭示了暗藏在支行日常业务下的核心流程，使支行行长能够直白的看到自己支行在这三大职能方面的优劣，并制定优化策略。

二、营销模式与管控风格

l 案例分析：针对对公客户经理队伍，应该管得严一点还是松一点？

l 不同类型的营销模式解析；

l 案例分析：个金与公司业务团队的管控要点；

l 大堂经理和柜员的营销职能控制；

l 全员营销下的支行组织与协作；

l 高绩效支行的内部文化打造策略；

针对客户经理的日常行为，包括考勤、拜访、电话、表单填写等日常工作细节，该严一些还是松一些，往往经常困扰着支行行长。但其实这些困扰的背后，是销售模式与管控风格的匹配，只要行长们掌握了这其中的关键原则，就能够做到游刃有余、得心应手；

三、网点内部人员调配与安置

l 案例分析：为什么小刘柜员做得很好，但做客户经理就不行哪？

l 优秀金融从业人员的素质构成；

l 柜员、大堂经理、理财经理及客户经理的不同特质要求；

l 营销职能岗位的习惯与态度；

l 如何从日常工作中发现行员的不同特质；

l 支行内部岗位调配时的注意事项；

人尽其责、物尽其用，这是人人都明白的道理，但在实际管理工作中，似乎并不是那么简单。不同特质的行员，行长应该有能力发现其特长，并**支行内部的调配机制，放到不同的岗位，承担不同的营销职能，才能做到有序而高效的发挥个人能力，实现高效的业务拓展。

四、支行激励机制设计与二次分配要点

l 案例分析：年终绩效该怎么发？

l 支行内部激励机制的设计原则；

l 不同类型营销岗位的奖励模版；

l 如何处理因激励机制引起的内部矛盾；

l 前激励与后激励的组合应用；

l 支行的二次分配模型；

激励机制，从来都是一把双刃剑。没有肯定不行，但用不好就会带来管理者无尽的麻烦。本段课程将从分配机制入手，细化说明支行二次分配的关键要点、核心原则、注意问题，并提供高效而实用的分配模版，以供支行行长们参考和借鉴。

第三模块：网点营销团队的系统培养与内控管理

搭班子之后，就需要带队伍！作为支行行长，带动团队、激励团队、培养团队、管控团队的职能责无旁贷！本段内容将从系统团队培养入手，详细阐述如何根据行员的岗位要求和成长阶段，有针对性的实施培训和激励。另外，针对营销过程的有效监控，针对各岗位行员的日常管理，也是本模块的重要内容；

一、鹰计划与营销岗行员的培养体系

l 什么是‘鹰计划’，为什么会成为金融行业培训的宝典？

l 鹰计划各阶段的培训要点；

l 知识、技能和观念态度的教育原则；

l 案例分析：表面是业绩不佳，背后是素质缺失；

l 营销岗行员的常见心理障碍；

l 如何应用鹰计划，针对敷衍、恐惧、懒散、不主动等负面情绪的行员进行调整与辅导；

营销是一项充满挑战与辛苦的工作，绝不同于简单的柜面服务和业务操作，他需要积极的心态、充沛的精力、完善的知识和高超的技能。鹰计划作为培训金融行业营销人员的宝典，囊括了作为一个优秀银行客户经理的核心培养模型，是本阶段课程讲述的要点；

二、柜员及大堂经理营销能力的培养

l 案例分析：同样都是柜员，小张和小李为什么业绩差距巨大；

l 分析柜面营销的机会，把握营销要点；

l 柜员营销能力培养六步曲；

l 大堂经理的营销职能与营销机会；

l 厅堂营销面面观；

l 优秀大堂经理的营销素质分析与培养；

营销无处不在！无论是柜员还是大堂经理，都需要参与到全员营销中来。本段内容在分析柜员和大堂经理的营销机会之后，将系统阐述如何培养他们的营销习惯、如何塑造他们的营销能力、如何激发他们的营销意识，进而提升业绩完善自我！

三、零售客户经理与对公客户经理队伍的培养

l 案例分析：针对财政客户的交叉营销；

l 优秀理财经理的素质要求；

l 理财经理不同阶段的培养要点；

l 案例分析：从招标中心的存款争夺战，看不同客户经理的素质差别；

l 对公客户经理的培养路径；

l 立体打造支行营销团队，促进业绩倍增；

零售客户经理与对公客户经理，是支行营销的主力军。但现实情况是，诸多支行一把手成了支行的**大营销员，虽然冲在前面理所应当，但因为后备客户经理队伍培训的缺失，往往导致业绩可持续增长的乏力，结果行长一人承担了支行大部分存款任务，其他客户经理都成了为其打下手的陪衬。

四、针对客户经理队伍的日常管控

l 案例分析：为什么客户经理平时总说形势大好，可到了月末情况总是很糟？

l 管控客户经理的要点、难点与机会点；

l ‘四把钢钩’在管控客户经理队伍中的具体应用；

l 表单、例会、辅导与走访的组合应用；

l 日常管控与风险防范的有机结合；

l 整合支行资源，打造支行核心竞争力！

‘四把钢钩’作为管控营销人员的不二法宝，在银行业现已充分应用。本段重点将阐述‘四把钢钩’如何进行高效组合？如何针对不同类型的客户经理进行有针对性的实施？另外，作为整套课程的总结，本段还将就打造支行核心竞争力，再进行拔高性的总结和提炼。