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吴文钊

运营商中高层,领导力研讨班

吴文钊 / 资 深管理专 家

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常驻地: 北京

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课程大纲

战略理解专题:理解战略构建,推动战略落地

——理解战略构建,学习落地方法,推动战略执行

战略与通信业资深咨询专家,吴文钊

课程模式:讲师培训 讲师引导 工作坊研讨 小组陈述 讲师总结

角色扮演:每个组成员必须6人以上,其中:组长1名、研讨组织者1名、演讲者1名、PPT汇总者1名、组员2-4名

课程周期:2天(9小时培训    3小时引导/工作坊)

1 战略架构,战略需要被定义,也需要架构

1.1 战略定义,请看,迈克尔·波特给出的实战化定义

1.1.1 大师,德鲁克给出定义

1.1.2 大师,汤姆·彼得斯给出定义

1.2 战略架构:必须回答三个核心问题“你是谁?你在哪?你去哪?”

1.2.1 同时,也要回答“你是否敢去、想去?”

1.2.2 同时,也要回答“母子公司体系的战略映射关系究竟怎样?模式怎样构建?”

1.2.3 案例:腾讯,上市前的2004年构建的战略布局

1.2.4 案例:新浪,2009年微博的新扩张主义

1.2.5 案例:宁高宁治下的华润啤酒

1.3 战略需要解决的三个层面

1.3.1 战略架构:你是谁?你在哪?你去哪?

1.3.2 你是否敢去、想去?

1.3.3 母子公司体系的战略映射关系究竟怎样?模式怎样构建?

1.3.4 案例:腾讯,上市前的2004年构建的战略布局

1.3.5 案例:新浪,2009年微博的新扩张主义

1.3.6 案例:央企董事长,宁高宁治下的华润啤酒

1.4 研讨:联通新战略,想法是什么?

2 战略思考,是领导及战略构建团队的必须!

2.1 战略思维,从IT业的成长与演化,看IT企业的成功路径

2.2 战略思维,根本就是战略洞察

2.2.1 研讨议题,运营商的战略思维的障碍点是在哪里?

2.2.2 分组研讨,15分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成每个小组的多种结论主张

2.2.3 分组呈现:每组5分钟

2.2.4 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

2.3 战略洞察,洞察、判断、找规律?

2.3.1 洞察案例:Nokia,何以死去?难道是模式造成的?

2.3.2 洞察案例:OTT,是通信业自己找的!你认同么?

2.3.3 研讨思考:运营商的流量增长,可持续么?

2.3.4 分组研讨,15分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成每个小组的多种结论主张

2.3.5 分组呈现:每组5分钟

2.3.6 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

3 战略定位,任何公司,都必须给自己一个明确的定位(战略)

3.1  “云管端”,我们给自己的定位,它有未来么?

3.1.1 解读“云管端”,准备做什么业务?

3.1.2 解读,“云管端”究竟能够带来哪些实在的增长空间?

3.2 定位思考的本质,是让公司有美好未来

3.2.1 从韦尔定位的思考,看其战略智慧

3.2.2 引导,定位思考必须关注自己的产业链

3.2.3 引导,定位思考必须关注与自己相关的产业链

3.2.4 引导,定位思考必须关注的三大要素

3.2.5 引导,运营商除了管道,究竟还有什么样的“资源”

3.3 定位思考-1:“云管端”能有美好未来么?

3.4 分组研讨,15分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成小组的多种结论主张

3.5 分组呈现:每组5分钟

3.6 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

4 “互联网 ”,能否让我们再做一次战略定位?

4.1 引导,“互联网 ”的真正概念

4.1.1 互联网 ,跨界的价值

4.1.2 互联网 ,产业链重构

4.1.3 互联网 ,模式的再造

4.2 定位思考-2:运营商还可以有什么样的定位?

4.3 定位思考-3:运营商在“互联网 ”的思维下,可以打造和介入哪些市场?

4.4 分组研讨,30分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成小组的多种结论主张,每小组10分钟呈现小组结论与不同主张;

4.5 分组呈现:每组5分钟

4.6 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

5 竞争,惨烈的竞争,没有一天不存在

5.1 引导,运营商,真正的竞争思考是什么?(不懂竞争)

5.1.1 竞争的四个级别

5.1.2 与自家人抢地盘,那不是竞争,是自残

5.1.3 谁是运营商的真正竞争对手?

5.1.4 遗憾,对手都是由运营商养大的!

5.1.5 竞争对手,都是白吃、白拿、白占

5.2 引导,三大运营商,不太像是“企业”

5.2.1 市场,是靠垄断获取价值

5.2.2 运营商,在垄断市场中,竟然没有获得超额利润

5.2.3 运营商,主动放弃垄断地位(不是政府要求)

5.2.4 运营商,很少人会思考如何重塑垄断地位

5.3 分组研讨:

5.3.1 思考,为何三大油公司,可以获得超额利润,他们靠了哪些特质

5.3.2 思考,三大运营商——领导层基于何种原因?

5.3.3 分组研讨,15分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成小组的多种结论主张

5.3.4 分组呈现:每组5分钟

5.3.5 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

5.4 竞争思考:世界上有蓝海么?

5.4.1 从乔布斯的成功,看其崛起的路径

5.4.2 蓝海!是**颠覆形成的,不是一世、只是一时

5.4.3 案例:奇虎360,如何一举成功的?

5.4.4 案例:乐视,对电视 影视 视频市场的独霸模式

6 战略路径,目标明确后,任何公司都需要给出明确的成长路径

6.1 回顾,2000年的三家**大的中国公司的今天,究竟怎样?

6.1.1 2000年,中国企业界的思潮

6.1.2 2000年,海尔、TCL李东升、联想柳传志的思考

6.1.3 15年后,海尔与TCL的业绩,仅仅是联想控股的“零头”

6.1.4 柳传志,从失败走向成功的“秘诀”

6.1.5 张瑞敏,15年来,保持6%左右的复合增长率,说明了什么?

6.2 思考,运营商的成长路径,可否做些改变?

6.3 分组研讨,15分钟后,各组汇总每位给出明确的结论,并形成小组的多种结论主张

6.4 分组呈现:每组5分钟

6.5 讲师,总结大家结论,并给出自己的思考结论

7 战略地图,驱动战略执行的工作方法

7.1 战略落地的三项议题

7.1.1 工作分解的四个层次

7.1.2 战略目标与绩效指标的价值树构建

7.1.3 执行计划的构建的体系

7.2 绩效目标,不应是纸面上的动作,它是战略落地的驱动力!

7.2.1 设定绩效目标的三个要素

7.2.2 案例:某大型公司的绩效目标——价值树分解

7.2.3 讨论:绩效目标的价值树,究竟怎样建立呢?

7.3 绩效目标,必须兼顾总体、远期、中期和微观

7.3.1 卡普兰,平衡计分卡模式,怎样摘取你的目标

7.3.2 案例:大型国企的绩效目标确立思考

7.3.3 案例:京东的为何能够异军突起

7.3.4 案例:移动怎样看其三条曲线目标?

7.3.5 讨论:集团的各项指标的衡量标准是什么?

7.4 战略分解的多个层面

7.4.1 从公司、到部门,从部门到人员的三个层面

7.4.2 如果你是大集团,那么还需加入什么呢?

7.4.3 从战略到工作计划的多个层次

8 战略地图,怎样运用战略落地的工具——卡普兰的战略地图

8.1 从战略地图,到战略分解的操作步骤

8.1.1 战略分解过程的四个层面

8.1.2 战略地图的内涵

8.1.3 公司的战略是什么?其核心指标是什么?

8.2 财务层面,反映公司的战略目标

8.2.1 案例:某公司财务层面的构建

8.2.2 训练:财务层面的分解

8.2.3 思考:你的若干疑问?

8.3 客户层面,反映公司的业务定位、客户获取目标

8.3.1 案例:某公司客户层面的分解过程

8.3.2 训练:客户层面的分解

8.3.3 思考:你的若干疑问?

8.4 运营层面,反映公司需要提升的价值链的能力

8.4.1 案例:某公司的运营层面的分解过程

8.4.2 训练:运营层面的分解过程

8.4.3 思考:你的若干疑问?

8.5 学习层面,反映组织能力、人员能力、信息掌控能力

8.5.1 案例:某公司的运营层面的分解过程

8.5.2 训练:运营层面的分解过程

8.5.3 思考:你的若干疑问?


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