课程背景：

薪酬作为**重要的激励手段一直得到了企业和员工高度重视，但也由于其高度的敏感性让人力资源工作者从“薪酬”发展到“心愁”，如果操作不当的话，还有可能成为“新仇”，因为薪酬涉及到每个人的切身利益，牵一发而动全身，稍有不慎，就会对企业产生重大的负面影响，尤其在面对新生代员工时，薪酬体系设计和管理的一系列问题更值得薪酬管理者思考：如何设计适合战略和经营发展需要的薪酬体系？如何解决薪酬的对外竞争性？如何解决薪酬的对内公平性？如何解决薪酬对员工的激励性？如何确定合理的薪酬预算？如何做好薪酬体系的动态调整？如何**合理的激励与薪酬体系设计，提升新生代员工工作积极性？

本课程针对企业的实际问题，结合新时期员工特点，将现代激励与薪酬设计工具与高效的员工管理相结合，体现岗位的价值，体现员工的能力，使员工看清薪酬的提升空间和通道，倍受激励，高质量高标准完成企业业绩目标，**终实现企业战略。

课程收益：

● 学习并会辅导岗位说明书撰写和工作分析；

● 学会岗位价值评估的具体操作方法，解决可能遇到的问题；

● 了解薪酬方案设计的原则和思路；

● 学会基于岗位职责的外部薪酬调查的渠道和基本方法；

● 学会薪酬结构设计方法，会进行薪酬结构讲解宣贯；

● 解决新老员工薪酬差距，学会分等入级代入新老岗位和工资数据；

● 掌握控制薪资成本，规避薪酬风险的方法。

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业高层管理人员、人力资源管理人员

课程方式：案例分析 互动提问 实战练习 研讨示范 工具演练

课程模型：

课程大纲

**讲：薪酬的老问题、新形式和常见模式

一、薪酬管理的老问题，透出薪酬体系的欠缺点

1. 缺乏明确的付薪依据

1）外部竞争性劣势

2）内部公平性问题

2. 缺乏基于绩效的弹性薪酬机制

1）薪酬结构不合理，新老员工矛盾激化

3. 缺乏长期激励

4. 缺乏动态薪酬调整机制

5. 缺乏多元的薪酬序列和通道

1）单一使用可现金量化的薪酬

2）不能“头痛医头”“脚痛医脚”，只调整个体或局部

二、薪酬管理的新形式，看出薪酬体系的要提升点

1. 双创时代----创业门槛低，薪酬保障性

2. WUCA时代----瞬变中找不变

3. 新生代员工需求----重氛围价值，盼自由挑战

4. 灵活就业----减少成本还要防范风险

5. 数字化时代----善用大数据，保持警觉和平衡

三、10种常见薪酬模式

1. 固薪制

2. 考核制

3. 提成制

4. 工时制

5. 计件制

6. 年薪制

7. 产值制

8. 分享制

9. 股权激励

10. 合伙人制

第二讲：薪酬战略理念

一、设计战略薪酬的条件与原则

1. 什么情况下需要进行薪酬设计

1）公司新设立时（包括在新区域设立分支机构、且规模较大时）；

2）公司规模扩张，由“人治”向制度化管理过渡时；

3）原有薪酬体系存在诸多问题而需要薪酬变革时

2. 薪酬设计原则

1）公平原则

2）激励原则

3）竞争原则

4）经济原则

3. 如何确立组织的战略薪酬

1）组织战略决定薪酬管理的定位

2）建立战略薪酬理念的共赢思维

二、薪酬设计理念

1. 薪酬设计理念和薪酬策略

1）企业为什么付薪：薪酬目标及付薪要素（3P理论）

2）战略薪酬体系中的相关激励及管理理论

2. 设计薪酬架构的重要性

1）薪酬结构体现公司的管理层次

2）让员工知道公司有薪酬结构，降低员工的不公平感

3）为人事部门正确处理员工的加薪要求提供了依据

第三讲：科学的薪酬方案设计六步

**步：工作分析（岗位分析）

1. 岗位信息收集

2. 岗位分析

3. 岗位说明书编写应遵循的基本原则及在日常部门管理工作中的运用

练习1：如何明确岗位设立的目的

练习2：确定下属工作职责的方法

第二步：岗位价值评估

1. 选择岗位评估方法：平衡内部公平性

1）定性评价方法

2）定量评价方法

2. 选择评价要素

1）要素计点法：海氏8因素、麦肯锡7因素、毕博12因素、北大纵横28因素

流程图：要素计点法岗位评价的组织流程

2）要素选取的原则：可变性、独立性、通用性

案例：MECE原则

3）使用现成评价因素还是自行开发评价因素

3. 对要素进行定义、分级、配点

4. 评价和处理

图表1：技能水平指导量表、解决问题能力指导量表、承担的职务责任指导量表

图表2：上山型、下山型、平路型岗位形态构成的权重分配

练习：小车司机班班长、产品研发工程师、营销副总等岗位价值评估方法

案例：不同薪酬体系的浮动和固定薪酬比例、不同岗位的浮动和固定薪酬比例

第三步：员工能力评估及分等入级

1. 根据岗位评价、等级设置，入至所在等级**低一级

2. 就近靠入工资体系

3. 分步实施薪酬体系，给出一定的过渡期

4. 员工工资套改

基本原则：岗位定薪级，员工综合素质定薪档

方法一：**薪点积分核定，体现资历和素质，常用于国企

方法二：**定性评价，体现胜任能力，常用于民企

第四步：薪资调查及定位

1. 选择基准岗位

2. 薪酬数据获取

1）薪酬调查的资料

2）外部薪酬调查的渠道

3）外部薪酬调查的范围

4）整理和分析调查数据

3. 市场工资线与企业薪酬政策线分析

4. 组织的薪酬定位

练习：选取基准岗位，进行薪酬调查

第五步：薪酬结构设计

1. 首先在岗位评价的基础上，确定“等”，其次是决定带宽

2. 根据带宽、中值决定每一工资等级的**大值、**小值

3. 根据需要，设计“级”

4. 带宽和工资政策线的斜率决定了幅度的重叠

5. 工资结构设计**终获得岗位工资表

1）薪酬结构设计

练习：薪酬结构设计

2）薪酬的带宽和叠幅设计的方法

练习：薪酬级别表设计

第六步：薪酬体系实施中的问题及体系维护

1. 老员工薪酬如何套入新薪酬体系

2. 新入职员工定薪策略

3. 员工提升降职调薪策略

4. 怎样处理员工的加薪要求

总结：薪酬成本控制双刃剑

1. 薪酬成本对组织的重要性

2. 人工成本控制的要点

3. 薪酬成本控制要注意法律风险

【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】