1. 解决的关键问题
企业在进行新产品开发、老产品改进、新技术预研等各种研发行为的过程中，组织内部总是同时存在很多的研发项目。基于市场和客户的需要，同时出于内部高效管理的需要，通常情况下，一个项目经理会同时负责多个研发项目，一个项目成员可能会参与多个研发项目，一个组织会同时管理多个研发项目，如何在多项目并行的过程中，组织、项目经理、项目成员能分工协作，在高效完成单个项目的同时，能同时兼顾多个项目，成为很多企业面临的另一个项目管理难题。
在组织内部，所有的项目都是围绕公司的战略目标达成所服务的。因此，每个项目都不是独立的个体，而是相互之间具有某种内在逻辑的项目组合。但是目前，无论是高层管理者还是一线的项目负责人大多是离散地看待每一个项目、每一次交付，所以总是感觉到资源在冲突、时间总是很紧张、质量总是很糟糕。如果局限于单个项目的管理视野，不从全局和整体的角度来看待多个项目之间的内在联系，必将陷入组织内部多项目管理的困境。
本课程，希望**研发管理领域资深专业顾问的详细分析、抽丝剥茧，为企业提供具体的可操作研发多项目管理中常见问题的解决思路和应对措施。
§ 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长／短期侧重点等目标。作为公司研发决策层，如何**业务决策控制资源投入、把握项目方向？
§ 多个项目之间需要重点关注哪些内容的相互协作和平衡？在“救火”决策时未考虑到项目的优先顺序。
§ 我作为公司管理层或者产品线经理，面对很多产品项目/合同定制项目，我该如何进行多项目管理？
§ 我作为项目经理，领导安排我同时负责几个项目的研发工作，我该如何进行多项目管理？
§ 我作为项目组成员，公司安排我同时参与几个项目的开发工作，我该如何进行多项目管理？
§ 低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。职能部门预算与项目资源分配不一致；项目技能要求与部门资源不一致。有限的资源如何能同时保障多个项目的协同运作？多项目资源分配的规则有哪些，从而减少项目之间的资源冲突？
§ 多项目之间如何进行知识共享、技术共享、平台化，从而避免重复犯同样的错误？
§ 如何**度量数据、收集、分析，指引估算工作的展开，提高项目计划之间的协同性？
§ 作为高层的秘书机构PMO如何进行多项目日常跟踪与监控，及时协调处理项目间的冲突？
2. 企业与学员收益
§ 概念澄清，正确认识多项目（项目组合Project Portfolio、Program、Project、Multiple Projects）之间的差异，确保用正确的方法管理不同的多项目；
§ 掌握建立统一的项目决策准则，在项目增加、收集、评审、管理、删除时“避免只见树木不见森林”；
§ 掌握项目优先级评估的方法，确保各种资源在项目之间均衡分配，以达成战略目标，实现组织绩效**大化；
§ 掌握资源管道与公司战略、项目管理与职能管理统一的方法；
§ 掌握资源均衡的思路与方法，确保有限资源在多项目之间恰当分配；
§ 掌握项目管理办公室PMO的定位与职责、关键岗位与角色，以及与产品线管理办公室、流程优化部、质量管理部等区别与联系联系。
§ 支撑组织
Ÿ 了解组织层面进行多项目管理的组织架构
Ÿ 掌握项目组合经理、项目群/集经理、项目经理在多项目管理中的角色与职责
Ÿ 了解职能线经理在多项目管理中的角色与职责
Ÿ 了解项目管理办公室PMO在多项目管理中的定位与职责
3. 课程设计框架和讲师观点
§ 正确理解多项目（项目组合、项目群/集、多项目、单项目）有助于从系统角度管理过项目；
§ 高效研发多项目管理取决于三个层面：
Ÿ 管理层（决策层）对组合管理的观点和实践；
Ÿ 项目经理（执行层）对单项目的有效管理；
Ÿ 职能经理对资源的真实掌握和均衡能力。
§ 多项目管理首先是管理层的责任，而不是一线项目经理的责任。从组织整体层面看多项目管理，比一味提高项目经理的同时负责多个项目管理能力更加重要。
4. 课程特点
**三种方式，提高课程的实际操作性，确保学员能够学以致用。
§ 案例教学：企业自己的案例和其他企业案例结合
Ÿ 讲师准备的实际研发案例；
Ÿ 课堂上学员在讲师指导下识别自己的产品作为课堂案例；
Ÿ 讲师30余家产品型企业的咨询实践，为课程提供了信手拈来的课程案例分享；
Ÿ 上述案例，将在课程中根据内容适时引入，有学员分组讨论，讲师给予精评。
§ 工具方法实操：
Ÿ 产品型企业项目优先级评价方法
Ÿ 定制型企业项目优先级评价方法
Ÿ 需求导致的多项目范围变更的分析方法
Ÿ 资源管道管理方法
Ÿ 项目组合报告
Ÿ 以小组学习方式对常见问题和企业案例进行现场研讨，体会上述工具在研发多项目管理中的运用，讲师点评
Ÿ 2天多达10余次学员演练和讨论
§ 讲师背景：讲师25年研发企业的研发实践和产品管理经理，能深刻体会研发工作特点和研发人员特质，能使学员产生共鸣，而不是隔靴搔痒。
